"Современный бухучет", N 11, 2004

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ОБЪЕКТЫ, МЕТОДЫ, ЗАДАЧИ

Исторический анализ свидетельствует о том, что до перехода к командно-административной экономике, в условиях нэпа собственно учетом бухгалтерская профессия не ограничивалась. Для начального периода нэпа характерным было существование в трестах двух бухгалтерий - финансовой и бухгалтерии по учету производства и калькулированию себестоимости продукции. В обязанности бухгалтера в то время входили не только собственно учет, но и руководство, координация работ по планированию, подготовке учетной информации, ее интерпретации при принятии решений, не говоря уже об анализе данных и участии в выборе оптимального решения среди ряда альтернативных вариантов. Столь широкий спектр учетно-аналитических функций был свойственен бухгалтерской профессии в 1920-е гг.

После образования Госплана, с 1928 г. на предприятиях началось создание плановых отделов, получившее широкое распространение в 30-х гг. XX в. За этими службами были закреплены планово-аналитические функции. Таким образом, по мере развития и укрепления в нашей стране централизованного планирования функции бухгалтерии были сведены к контрольно-учетным, а прерогативой плановых отделов стало планирование и анализ деятельности предприятий. Любой учебник по бухгалтерскому учету советского времени гласил, что важнейшей задачей бухгалтерского учета является учет и контроль за сохранностью социалистической собственности.

Несмотря на то что российская экономика лишь проходит путь становления рыночных отношений, уже имеются все предпосылки к тому, чтобы рассматривать бухгалтерскую деятельность с учетом ее управленческого аспекта. Восстановить историческую справедливость позволяет новое направление бухгалтерской практики - бухгалтерский управленческий учет.

Аналитическая функция представлена в управленческом учете наряду с учетной, плановой и контрольной. Ее реализация возложена на управленческий анализ, являющийся одним из видов экономического анализа. Вопрос о содержании управленческого анализа, его месте в системе экономического анализа остается до настоящего времени мало исследованным. В специальной литературе экономический анализ классифицируется по ряду признаков. Одним из них является управленческий признак, согласно которому этапу предварительного управления (планированию) соответствует перспективный (прогнозный) анализ, этапу оперативного управления - оперативный анализ и заключительному (контрольному) этапу управления - текущий (ретроспективный) анализ. При этом подробно рассматриваются сущность, цели, а также задачи перспективного анализа и отмечается, что "развитая рыночная экономика порождает потребность в дифференциации анализа на внутренний управленческий и внешний финансовый" <1>. В других случаях управленческий анализ выделяется как вид экономического анализа при использовании в качестве классификационного признака типа используемой информации <2>. Содержание и задачи управленческого анализа ни в том, ни в другом случае не уточняются.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 1999. С. 211.

<2> Экономический анализ: Учеб. для вузов / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С. 15.

Очевидно, что деление бухгалтерского учета на финансовый (формирующий информацию для внешних пользователей) и управленческий (данные которого предназначены, главным образом, для менеджеров организации) дает основание применить аналогичный подход к классификации экономического анализа.

Основной задачей внешнего (финансового) анализа является оценка финансового состояния и выявление возможностей повышения эффективности функционирования коммерческой организации в целом. При всей важности этого вида анализа основным его недостатком является отсутствие оперативности. Он не позволяет руководителям тотчас оценить достигнутые результаты, рассчитать эффективность деятельности отдельных структурных подразделений, оперативно использовать полученную информацию в управленческих целях. Эти задачи не являются прерогативой внешнего (финансового) анализа, они составляют цель внутреннего анализа.

Однако нацеленность экономического анализа на "внутреннее потребление" является необходимым, но не достаточным условием для определения его как управленческого. В годы плановой экономики функции современного управленческого учета во многом реализовывались системой оперативного учета. Он, в свою очередь, составлял основу для проведения оперативного анализа, являвшегося по своему содержанию также внутренним. Проблемам постановки оперативного учета и анализа, в частности, были посвящены труды Ю.А. Бабаева, И.И. Каракоза, П.И. Савичева. Ю.А. Бабаев справедливо утверждал, что для эффективного управления производственной деятельностью одного экономического анализа недостаточно, и лишь "при полном единстве экономического и оперативного анализа можно всесторонне изучить работу предприятия... и определить перспективы его дальнейшего развития" <3>. Задачи оперативного анализа состояли в том, чтобы, получая ежедневно сведения о хозяйственных процессах, движении тех или иных материальных ценностей, немедленно подвергая все эти данные аналитической обработке, выявлять наиболее существенные отклонения от запланированных размеров, давать им оценку с точки зрения влияния на ожидаемое выполнение плановых и директивных заданий. Нацеленность на оценку результатов деятельности отдельных подразделений предприятия, охват коротких промежутков времени составляли важнейшую особенность оперативного анализа.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> Бабаев Ю.А. Оперативный анализ результатов деятельности сельскохозяйственных предприятий. - М.: Финансы и статистика, 1982.

Анализируя содержание вышеперечисленных задач, можно заключить, что наряду с оперативностью важнейшей отличительной особенностью этого вида анализа оставалась направленность в прошлое. Это предопределялось условиями хозяйствования в плановой экономике, когда деятельность предприятия оценивалась исключительно с позиций выполнения народно-хозяйственного плана, а производственный процесс осуществлялся в экономически стабильной среде: в условиях заранее заданных предприятию ассортимента выпускаемой продукции, количества изделий каждого типа и их цены, определенных поставщиков и покупателей.

Некоторые ученые до сих пор рассматривают оперативный анализ как залог успешного управления затратами в системе управленческого учета. Оперативный анализ, по мнению указанных авторов, облегчает выявление внутрипроизводственных резервов, поскольку он проводится сразу после оформления и обработки производственной информации за истекшие сутки. Видно, что снова речь идет об анализе уже свершившихся фактов хозяйственной деятельности, хотя и при минимизации временного лага. С нашей точки зрения, для управления затратами и финансовыми результатами в современных условиях эта информация является необходимой, но не достаточной.

Сегодня, когда коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск, внутренний экономический анализ должен дополниться еще одной качественной характеристикой. Речь идет об изменении его ориентированности во времени. Менеджменту современных организаций необходим экономический анализ не только для выбора оптимальных управленческих решений в настоящем, но и для разработки сценариев будущего экономического развития. О формировании управленческого учета как системы, способной в полной мере реализовать стоящие перед ней задачи, можно говорить лишь тогда, когда из созерцательного, "смотрящего назад" бухгалтерский учет преобразуется в действенный, "впередсмотрящий", а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей. Экономический анализ, как и бухгалтерский учет, в современных условиях уже не может быть направлен лишь в прошлое, он должен носить и перспективный характер. Интересно, что этим свойством учет и анализ наделялись еще в 30-е гг. прошлого столетия. Так, известный ученый Иоганн Шер указывал, что калькуляционная бухгалтерия должна обращать внимание "...не только на вопросы, касающиеся настоящего положения предприятия, но также на числовые данные для решения вопроса о тех или иных хозяйственных изменениях и реформах. Например: целесообразно ли для данного промышленного предприятия перейти от продажи оптовикам внутри страны к непосредственному экспорту или целесообразно ли заменить двигательную паровую силу - электрической, газовое освещение - электрическим, конный обозный парк - автомобилями? Выгодно ли введение того или другого нового предмета торговли, замена одной рабочей машины другой, расширение предприятия, открытие отделения, наем коммивояжеров, расходование больших средств на рекламу" <4>.

     
   ————————————————————————————————
   

<4> Шер И. Бухгалтерия и баланс. - 2-е изд. - М.: Экономическая жизнь, 1925. С. 372.

В современных организациях подобные задачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа - внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации.

Управленческий анализ интегрирует три вида внутреннего анализа - ретроспективный, оперативный и перспективный, каждому из которых свойственно решение собственных задач. Содержание управленческого анализа представлено на рис. 1.

     
                         ——————————————————————¬
                         |Управленческий анализ|
                         L———————————T——————————
   

\¦/

     
            —————————————————————————————————————————————¬
           \|/                                          \|/  
   ————————————————¬  ————————————¬   ——————————————————————————————¬
   |   Внутренний  |  |Оперативный|   |   Внутренний перспективный  |
   |ретроспективный|  |   анализ  |   |            анализ           |
   |     анализ    |  |           |   |                             |
   L————————————————  L————————————   L———————T——————————————T———————
   

\¦/ \¦/

     
                                      ——————————————¬———————————————¬
                                      |Краткосрочный||Стратегический|
                                      L———————T——————L———————T———————
   

L------T------ ———— \¦/

     
   —— — — — — — — — — —¬ —— — — — — — — — — — — ¬ — — — — — — — — — ¬
    Определение           Оперативная оценка       Подготовка
   |эффективности      | |краткосрочных         | |информации,      |
    производственно—      изменений в состоянии    полезной для
   |хозяйственной      | |объекта с тем, чтобы  | |принятия решений,|
    деятельности путем    показать, насколько      направленных в
   |сопоставления      | |фактическое положение | |будущее          |
    затрат и              дел отличается от
   |результатов по     | |желаемого             | |                 |
    различным объектам    Выявление возможностей
   |учета и в различных| |доведения фактического| |                 |
    временных             состояния объекта до
   |интервалах         | |желаемого             | |                 |
   L— — — — — — — — — —— L — — — — — — — —  — — — L — — — — — — — — —
   
        Условные обозначения: ————————— — виды анализа
                              — — — — — — задачи анализа
   
   Рис. 1. Содержание управленческого анализа
   
   Два первых направления (ретроспективный и оперативный анализ) были свойственны внутреннему анализу в условиях плановой экономики. Необходимость проведения перспективного анализа, возникшая с переходом российских организаций на рыночные условия хозяйствования, переводит внутренний анализ в новое качество, доводя его до уровня управленческого анализа. В то время как ретроспективный анализ отвечает на вопрос "как это было?", прерогативой перспективного управленческого анализа является поиск ответа на вопрос "что будет, если?". В рамках перспективного анализа следует выделить краткосрочный и стратегический подвиды, имеющие собственные цели и методы.
   Как отмечалось выше, управленческий анализ представляет собой не только вид экономического анализа, но и один из элементов управленческого учета. Объектом последнего, а следовательно, и самого управленческого анализа выступают прошлые и будущие результаты функционирования сегментов предпринимательской деятельности.
   Сегмент является основной информационной единицей управленческого учета, выделяемой для получения отчетной и прогнозной информации. Следовательно, от того, каким образом будет решен вопрос о сегментации бизнеса, зависит последующее функционирование всей системы управленческого учета, в том числе и успешность проведения управленческого анализа. Говоря иначе, выбранный организацией подход к сегментации бизнеса скажется на том, насколько качественной и пригодной для целей управления окажется информация, собранная в системе управленческого анализа. В этой связи вопрос о сущности сегментов, порядке их формирования и классификации для целей проведения управленческого анализа заслуживает особого внимания.
   Сегментация бизнеса, прежде всего, должна создать предпосылки для реализации в системе управления организацией двух важнейших функций — планово—аналитической и контрольно—мотивационной. Это, по нашему мнению, требует позиционирования отдельных слагаемых предпринимательской деятельности в двух координатах — в качестве информационных и организационных сегментов бизнеса. Информационные сегменты отличаются чрезвычайным разнообразием, их природа определяется индивидуальными особенностями, стратегией организации. В табл. 1 показаны лишь некоторые из возможных подходов к разделению бизнеса на информационные сегменты.
   
   Таблица 1
   
   Возможные подходы к сегментации
   предпринимательской деятельности
     
   ———————————————————T——————————————————————————————T—————————————————¬
   |  Информационный  |    Сегменты, выделяемые по   | Организационный |
   |    аспект <5>    |   информационному признаку   |    аспект <6>   |
   +——————————————————+——————————————————————————————+—————————————————+
   |Особенности       |Передел 1 , передел 2 и т.д.  |Центры затрат    |
   |технологического  |Заказ 1, заказ 2 и т.д.       |Центры доходов   |
   |процесса          |Проект 1, проект 2 и т.д.     |Центры прибыли   |
   |                  |Вид деятельности 1 , вид      |Центры инвестиций|
   |                  |деятельности 2 и т.д.         |                 |
   +——————————————————+——————————————————————————————+                 |
   |Класс покупателей |Бедный, средний, богатый      |                 |
   +——————————————————+——————————————————————————————+                 |
   |Каналы реализации |Опт, розница, дистрибьюторская|                 |
   |                  |сеть и т.д.                   |                 |
   +——————————————————+——————————————————————————————+                 |
   |Рынки сбыта       |Восточные регионы России,     |                 |
   |(региональный     |центральные регионы России,   |                 |
   |признак)          |страны СНГ, Европы и т.д.     |                 |
   +——————————————————+——————————————————————————————+                 |
   |Группы покупателей|Население, частные            |                 |
   |                  |предприниматели, юридические  |                 |
   |                  |лица и т.д.                   |                 |
   L——————————————————+——————————————————————————————+——————————————————
   

     
   ————————————————————————————————
   

<5> Признак выделения сегмента определяется информационными запросами менеджеров и отраслевыми особенностями организации.

<6> Признак выделения сегмента определяется степенью его финансовой ответственности и задачами мотивации, решаемыми по отношению к нему менеджментом организации.

Так, в отраслях с поточным производством информационными сегментами могут стать переделы (например, в текстильной промышленности это ткачество, прядение, отделка; в металлургическом производстве - производство чугуна, стали, проката и т.д.). Заказы могут выступать в роли информационных сегментов на промышленных предприятиях с серийным производством (в полиграфической, обувной, швейной промышленности и т.д.), в строительстве, научно-исследовательских организациях. Для проектных учреждений информационными сегментами являются отдельные проекты. Сегментация по видам деятельности в первую очередь свойственна организациям сферы услуг. Например, в аудиторской фирме восстановление бухучета может рассматриваться как вид деятельности 1, проведение аудиторских проверок - вид деятельности 2, оказание консалтинговых услуг - вид деятельности 3 и т.д. Таким образом, во всех приведенных примерах подходы к сегментации бизнеса зависят от технологических особенностей производственного процесса.

Примером выделения в качестве информационных сегментов продукции, предназначенной отдельным классам покупателей, может стать любое производство товаров народного потребления. Допустим, один вид продукции предназначен для наименее платежеспособной части населения (и тогда это сегмент 1), другой - для низшего и среднего уровней среднего класса (соответственно сегменты 2 и 3) и т.д. Говоря о сегментации бизнеса по каналам реализации, можно выделить оптовую торговлю (сегмент 1), розничную торговлю (сегмент 2), дистрибьюторскую сеть (сегмент 3) и т.д. Организация может одновременно использовать несколько из названных подходов, осуществляя сегментацию в различных комбинациях. Например, один и тот же бизнес может сегментироваться по заказам, группам покупателей и каналам реализации; по видам деятельности, классу покупателей и рынкам сбыта.

Деление предпринимательской деятельности на информационные сегменты позволяет организовать процесс бюджетирования, осуществить контроль за ходом выполнения плана каждым информационным сегментом, проанализировать возникшие отклонения, т.е. реализовать планово-аналитическую функцию управления. Другая его функция - контрольно-мотивационная исполняется посредством выделения организационных сегментов сегментации организации по центрам ответственности (затрат, доходов, прибыли, инвестиций). Таким образом, в любой предпринимательской деятельности сегмент может позиционироваться, по крайней мере, по двум признакам - функциональному и организационному. Здесь также возможны их различные комбинации. Например, филиал заочного вуза может одновременно рассматриваться по информационному признаку как географический сегмент и по организационному - как центр прибыли или инвестиций. Ткацкий передел, являющийся информационным сегментом текстильного предприятия, с учетом организационного аспекта может позиционироваться как центр затрат. Отдельные виды аудиторских услуг (информационные сегменты) в случае существенного превышения их доходной части над затратной с учетом организационного аспекта сегментации могут идентифицироваться в системе управленческого учета как центры доходов (выручки) и т.д.

Третий признак сегментации определяет место структурного подразделения в системе сегментарной отчетности организации. Согласно этому признаку сегменты могут подразделяться на внешние (по которым организация обязана представлять внешнюю отчетность) и внутренние.

Классификация сегментов предпринимательской деятельности представлена на рис. 2. В роли классификационного признака выступают важнейшие функции бухгалтерского управленческого учета. На практике предложенные подходы могут применяться в различных сочетаниях. Главное, чтобы выбранная организацией методика максимально удовлетворяла информационные запросы менеджмента, требуя при этом минимальных затрат.

     
              —————————————————————————————————————————————¬
              |Функции бухгалтерского управленческого учета|
              L———————————————————————T—————————————————————
   

\¦/

     
             —————————————————————————T——————————————————————¬
            \|/                      \|/                    \|/  
   ——————————————————————¬ —————————————————————————¬ ——————————————¬
   |      Учетная,       | |Контрольно—мотивационная| |   Отчетная  |
   |планово—аналитическая| |                        | |             |
   LT————————————————————— LT———————————————————————— LT—————————————
   

¦ Классификация ¦ ------------------¬ ¦ -----------¬ ¦ определяется +---->¦ центры затрат ¦ +->¦внутренние¦ L--> особенностями ¦ L------------------ ¦ L--------- ———— хозяйствующего ¦ ------------------¬ ¦ субъекта +---->¦ центры доходов ¦ ¦ -----------¬ ¦ L------------------ L->¦ внешние ¦ ¦ ------------------¬ L--------- ———— +---->¦ центры прибыли ¦ ¦ L---------------- ———— ¦ ------------------¬ L---->¦центры инвестиций¦ L---------------- ————

Рис. 2. Классификация сегментов

предпринимательской деятельности

Как отмечалось, контрольно-мотивационная функция реализуется путем деления организации на центры ответственности. Оно базируется на следующем положении: каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Обращаясь к российской истории, можно вспомнить личные счета экономии, которые открывались отечественными промышленными предприятиями в конце 1940-х гг. Они и были предвестниками учета по центрам ответственности в российской практике. Позднее в разработке методики учета по центрам ответственности участвовали такие видные отечественные ученые, как Б.И. Валуев, В.Б. Ивашкевич, С.С. Сатубалдин и др. Таким образом, организационный аспект сегментации деятельности предприятия существовал и при социализме. Однако он реализовывал лишь одну из управленческих функций - контрольную, не достигая при этом должной мотивации.

В условиях рыночных отношений организационный аспект сегментации предпринимательской деятельности позволяет распределить финансовую ответственность и создать механизм мотивации, позитивно влияющий на организационное поведение исполнителей.

Структуризация бизнеса по центрам ответственности, в отличие от деления его на информационные сегменты, является типовой для всех организаций независимо от их отраслевой принадлежности, размеров и организационной формы.

Для иллюстрации содержания организационного аспекта сегментации бизнеса можно воспользоваться формулой расчета рентабельности активов (PA), широко используемой в экономическом анализе:

PA = P / A = (N - S) / A,

где PA - рентабельность активов сегмента бизнеса;

Р - прибыль сегмента бизнеса;

А - стоимость его активов;

N - доходы (выручка) сегмента бизнеса;

S - расходы сегмента бизнеса.

Степень ответственности руководителей сегментов бизнеса за отдельные составляющие этой зависимости представлена в табл. 2.

Таблица 2

Степень влияния руководителей

организационных сегментов бизнеса

на параметры производственной деятельности

     
   ————————————————————————T————————————————————————————————————————¬
   |       Вид центра      |Показатель, контролируемый руководителем|
   |    ответственности    |  центра ответственности и составляющий |
   |                       |          основу его мотивации          |
   +———————————————————————+————————————————————————————————————————+
   |Центр затрат           |S                                       |
   +———————————————————————+————————————————————————————————————————+
   |Центр доходов          |N                                       |
   +———————————————————————+————————————————————————————————————————+
   |Центр прибыли          |P = N — S                               |
   +———————————————————————+————————————————————————————————————————+
   |Центр инвестиций       |PA = Р / А = (N — S) / A                |
   L———————————————————————+—————————————————————————————————————————
   

Из таблицы видно, что сегменты расположены в последовательности возрастания степени ответственности руководителей за результаты хозяйствования, что, в свою очередь, предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управленческих решений.

Вышеизложенное позволяет заключить: деление организации на центры ответственности представляет собой лишь один из аспектов сегментации бизнеса, необходимых для реализации контрольно-мотивационной функции управленческого учета. Другая, не менее важная его функция - планово-аналитическая может быть материализована при делении организации на информационные сегменты. Наконец, деление организации на внутренние и внешние сегменты определяет место того или иного структурного подразделения в системе сегментарной отчетности. Подобный триединый подход к сегментации бизнеса вызван многообразием требований, предъявляемых управленческим анализом к используемой им информационной базе.

Таким образом, управленческий анализ можно рассматривать как промежуточный этап управления организацией. Объектом анализа является прошлая и будущая деятельность сегментов бизнеса, информационной базой - данные, собранные в системе бухгалтерского управленческого учета. В их числе - данные, аккумулированные в других блоках управленческого учета - сегментарном учете, планировании и внутренней отчетности. Обладая такой информацией, можно оценивать степень использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строить краткосрочные прогнозы поведения затрат при различных объемах производства. Прогнозный экономический анализ строится на зависимости поведения затрат от изменения деловой активности организации. Эта информация черпается из данных сегментарного учета.

Управленческий анализ призван аккумулировать не только количественную, но и качественную информацию. При возникновении потребности во внеучетной информации (данных о цене на продукцию конкурирующих организаций; ожидаемом спросе на продукцию по альтернативным ценам и др.) используются результаты маркетинговых исследований, социологических опросов и т.д.

Методы управленческого анализа чрезвычайно разнообразны, что объясняется широким спектром стоящих перед ним задач. Ретроспективный анализ осуществляется посредством сравнения фактических результатов с бюджетными и выявления причин возникших отклонений.

В рамках краткосрочного перспективного анализа, лежащего в основе принятия тактических управленческих решений, исследуются прогнозное соотношение прибыли, затрат и объемов продаж, доходы и расходы будущих периодов, анализируется поведение приростных, релевантных показателей и т.д. Особое значение при этом имеет информация, собранная в системе "директ-костинг". Она позволяет планировать маржинальный доход (сумму покрытия) по отдельным видам продукции, заказам, направлениям деятельности, организации в целом и оценивать его потенциальную способность к покрытию постоянных расходов организации.

Выработка управленческого решения предполагает выбор из нескольких альтернатив развития событий оптимального варианта. Принятие многих важных решений, требующих многокритериальной оценки, осуществляется на основе анализа по методу "затраты - объем - прибыль", при котором каждая из рассматриваемых альтернатив количественно характеризуется определенным уровнем затрат и прибыли.

Результаты краткосрочного управленческого анализа позволяют ответить на многие вопросы, интересующие руководство организации, например:

Какая продукция (работы, услуги) является наиболее рентабельной, а потому более предпочтительна для коммерческой деятельности?

Как повлияют изменения в ценовой политике организации на объемы продаж и в конечном счете - на финансовые результаты деятельности сегмента?

Какая минимальная деловая активность позволит сегменту избежать убытков?

Какие убытки ожидают организацию в случае неполной загрузки производственных мощностей?

Решение многих задач управленческого анализа возможно лишь при использовании экономико-математического моделирования, построения имитационных моделей и систем, позволяющих прогнозировать финансовые результаты в условиях неопределенности и риска. Используются также методы статистики, экономического анализа и экономико-математические методы. Возможности применения статистических методов для целей прогнозирования, глубоко проработанные российскими учеными, давно и успешно используются в хозяйственной практике отечественных предприятий. В условиях антикризисного управления производственно-хозяйственной деятельностью организаций особую актуальность приобретает параметрический анализ, содержание и возможности которого также глубоко проработаны отечественными учеными.

С развитием информационных технологий все более востребованными становятся разнообразные интеллектуальные системы, позволяющие, например, анализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности организации, оценивать ее финансовое состояние, осуществлять экспертизу инвестиционных проектов, управлять бизнес-процессами (закупок, реализации и т.д.), моделировать их. Существующие в этой области научные разработки также должны найти широкое практическое применение в управленческом учете.

Развитие информационных технологий позволяет воспользоваться для целей проведения управленческого анализа результатами исследований в области построения имитационных моделей, способных решать слабоструктурируемые задачи. Имитационное моделирование предоставляет возможность экспериментировать с производственно-финансовыми процессами (существующими или предполагаемыми) в тех случаях, когда делать это на реальном объекте либо невозможно, либо не целесообразно, а именно:

- описать поведение системы;

- построить теории и гипотезы, которые могут объяснить наблюдаемое поведение;

- использовать эти теории для предсказания будущего поведения системы, т.е. тех воздействий, которые могут быть вызваны изменениями в системе или изменениями способов ее функционирования.

Имитационное моделирование в значительной степени опирается на теории вычислительных систем, математику, теорию вероятностей и статистику. В процессе построения имитационной модели вместе с тем могут использоваться регрессионный и корреляционный виды анализа. Имеющиеся в этой области научные результаты также необходимо использовать в системе управленческого учета.

Таким образом, все многообразие рассмотренных выше методов, интегрируясь в единую систему, позволяет эффективно решать стоящие перед управленческим анализом задачи - как ретроспективного, текущего, так и прогнозного характера.

Вышеизложенное позволяет определить управленческий анализ как раздел экономического анализа и составную часть управленческого учета, основной целью которых является изучение прошлой, текущей, а главное - будущей деятельности сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов, расходов и финансовых результатов при выборе сегментами той или иной хозяйственной тактики. Управленческий анализ как самостоятельный элемент управленческого учета оптимизирует соотношение "расходы-доходы" на этапе предварительного управления деятельностью сегментов бизнеса.

Процесс управления предпринимательской деятельностью предполагает выработку не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических решений. Разновидностью стратегического (перспективного) анализа является инвестиционный анализ. Инвестиции - неотъемлемое условие поступательного экономического развития как отдельных предприятий, так и общества в целом. В то же время общая нестабильность и непредсказуемость развития событий во всех сферах жизни страны, высокий уровень инфляции и несовершенство действующего законодательства делают необходимым выполнение подробных инвестиционных исследований с целью снижения риска инвестирования. В современных экономических условиях, для которых характерны быстро изменяющаяся рыночная конъюнктура, ожесточенная конкуренция, сопровождающаяся активной борьбой за покупателя, принятие решений в области инвестиций и финансов не может осуществляться без предварительного управленческого анализа.

Результаты стратегического анализа оказывают серьезное воздействие на будущее положение организации, а потому необходимо глубокое предварительное исследование перспектив деятельности организации в соответствующей экономической среде.

Приемы и методы краткосрочного прогнозного анализа, основанные, прежде всего, на разделении издержек на постоянные и переменные, теряют свою силу в длительной перспективе. Это связано с тем, что расширение временного периода планирования (масштабной базы) вносит существенные коррективы в поведение затрат. Издержки, постоянные в краткосрочном периоде, в более удаленной перспективе оказываются переменными, и наоборот, неизменные для управленческого анализа удельные переменные расходы таковыми не являются.

Стратегический управленческий анализ основан на иных, отличных от рассмотренных ранее, подходах и принципах: принимаются во внимание различные факторы, обусловленные состоянием внешней среды (внеучетные источники информации), - рынки товаров и услуг, процентные ставки и котировки валют, устанавливаемые государственными и коммерческими организациями, экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции и т.д. Серьезное место в стратегическом анализе отводится учету дополнительных расходов на повышение качества и временному фактору как источникам дополнительного преимущества в конкурентной борьбе. С нашей точки зрения, цель стратегического анализа будет достигнута лишь в том случае, когда основанные на нем долгосрочные управленческие решения позволят добиться адекватности между требованиями внешней среды и возможностями организации.

В странах с рыночной экономикой, отличающейся более стабильной, чем в России, внешней экономической средой, все большее значение приобретают приемы стратегического учета и анализа, функциональный учет затрат (ABC), система "таргет-костинг" (ТС), стратегическое управление затратами (SCM), а также анализ, основанный на концепции стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Исключительная значимость этого вида управленческого анализа, его перспективность для развивающейся рыночной экономики обусловливает необходимость создания методики его проведения, учитывающей специфику российских условий хозяйствования. С нашей точки зрения, она должна предусматривать прохождение ряда этапов, в составе которых - мероприятия, направленные не только на реструктуризацию бизнеса компании, но и на совершенствование ее учетной системы. Важнейшими этапами этого вида стратегического анализа являются деление организации на стратегические бизнес-единицы и соотнесение их перспективных возможностей с потребностями рынка.

Концепция СБЕ позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?

Осуществляя управленческий анализ, необходимо учитывать следующее обстоятельство. Развитие бизнеса, как правило, сопровождается расширением действующих производств, консервацией неперспективных сегментов, появлением новых направлений деятельности и т.д. Изменениям, происходящим в предпринимательской деятельности, должны сопутствовать адекватные изменения в системе методов, используемых управленческим анализом.

М.А.Вахрушина

Д. э. н.,

профессор

Подписано в печать

25.10.2004

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——