"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 3

ПОТРЕБНОСТИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

В 2006 г. компания PriceWaterhouseCoopers намерена провести исследование эффективности системы управления персоналом в России. Данный проект является первой попыткой проведения комплексного исследования с применением методики институтов Saratoga (США) и EP-first (Великобритания). Исследование будет проводиться по таким критериям, как затраты в расчете на одного сотрудника, возврат на инвестиции в персонал (НС ROI); вознаграждение и льготы; обязательства и стили поведения - для оценки лояльности и преданности работников; обучение, развитие.

О методиках оценки эффективности технологий управления персоналом специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры кадрового менеджмента начали применять в 1970-е гг., популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров как у теоретиков, так и у практиков бизнеса. Эти методы не получили широкого распространения в российской практике.

Чтобы судить, насколько эффективны те или иные технологии управления персоналом, нужны критерии и методы, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Это обусловило появление нескольких подходов к определению эффективности технологий управления персоналом.

Можно выделить несколько подходов к определению эффективности технологий управления персоналом (табл. 1):

I. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.

II. Оценка производительности.

III. Стоимость человеческого капитала.

IV. Взаимосвязь с конкурентной стратегией организации.

Для определения наиболее эффективного подхода необходим анализ каждого из них.

Таблица 1

Характеристика подходов к оценке эффективности

технологий управления персоналом

отечественных и зарубежных авторов

     
   ——————————————————T—————————————————————T————————————————T—————————————————¬
   |I. На основе     |II. На основе оценки |III. На основе  |IV. На основе    |
   |оценки           |производительности   |стоимости       |взаимосвязи со   |
   |эффективности    |                     |человеческого   |стратегией       |
   |проектов и       |                     |капитала        |организации      |
   |технологий       |                     |                |                 |
   |УП/затрат на     |                     |                |                 |
   |персонал         |                     |                |                 |
   +—————————————————+—————————————————————+————————————————+—————————————————+
   |Лебедев Э.А.     |Андреев С.В.         |Гальперин В.М.  |Армстронг М.     |
   |Сочетание        |Эффективность        |Величина        |Оценка возможна  |
   |стоимостных,     |определяется:        |человеческого   |по вкладу:       |
   |натуральных и    |— производительностью|капитала (ЧК)   |— в создание     |
   |условных         |труда руководителей  |есть приведенная|дополнительной   |
   |показателей:     |разных уровней;      |к данному       |ценности.        |
   |— суммарный      |— производительностью|моменту         |Служба УП        |
   |экономический    |труда как степенью   |посредством     |обеспечивает     |
   |эффект от        |эффективности        |дисконтирования |организацию      |
   |проведения       |выполнения некоторых |сумма всех      |трудовыми        |
   |мероприятий по   |конкретных операций, |ожидаемых       |ресурсами с      |
   |планированию     |решения локальных    |доходов от      |требуемым уровнем|
   |персонала; от    |задач, стоящих перед |труда. Qt =     |компетентности и |
   |изменения уровня |данной группой       |Bс (St x Kt) D, |мотивации,       |
   |профессионально— |                     |где Q — объем   |стимулируя       |
   |квалификационного|                     |произведенного  |качественную     |
   |состояния кадров;|                     |ЧК;             |работу;          |
   |— показатель     |                     |t — определенный|— в создание     |
   |обеспеченности   |                     |отрезок времени;|конкурентного    |
   |специалистами    |                     |Вс — коэффициент|преимущества.    |
   |нововведений;    |                     |способности     |Достигается путем|
   |— уровень потерь |                     |увеличивать ЧК; |развития у       |
   |при увольнении и |                     |S — часть       |сотрудников      |
   |приеме;          |                     |имеющегося      |ключевых навыков |
   |— суммарные      |                     |запаса ЧК,      |посредством      |
   |затраты на       |                     |включенная в    |оказания         |
   |мероприятия по   |                     |производство    |традиционных     |
   |УП               |                     |этого капитала; |услуг (найма,    |
   |                 |                     |К — общий запас |обучения,        |
   |                 |                     |ЧК;             |вознаграждения   |
   |                 |                     |В1, В2 —        |и т.д.)          |
   |                 |                     |коэффициенты    |                 |
   |                 |                     |менее 1;        |                 |
   |                 |                     |D — покупаемые  |                 |
   |                 |                     |вложения        |                 |
   +—————————————————+—————————————————————+————————————————+—————————————————+
   |Кафедра          |Синк Д.С.            |Добрынин А.И.,  |Кафедра          |
   |"Управление      |Расчет               |Дятлов С.А.,    |"Управление      |
   |персоналом" ГУУ. |производительности   |Цыренова Е.Д.   |персоналом" ГУУ. |
   |Учитываются      |труда без            |Критерии:       |Базируется на    |
   |затраты,         |учета факторов,      |— произведенные |определении того,|
   |необходимые для  |влияющих на данный   |сотрудником     |насколько        |
   |реализации       |показатель, например |доходы;         |деятельность     |
   |кадровой политики|"человеческий фактор"|— приобретенный |персонала        |
   |организации:     |                     |человеком запас |способствует     |
   |общие затраты на |                     |знаний, навыков;|достижению целей |
   |персонал и       |                     |— по способу    |организации и    |
   |эксплуатационные |                     |инвестирования в|выполнению       |
   |расходы на       |                     |ЧК;             |поставленных     |
   |содержание       |                     |— матрица соц.  |перед ней задач  |
   |кадровой службы; |                     |счетов —        |                 |
   |а также средние  |                     |макроэкономич.  |                 |
   |затраты на       |                     |оценка капитала;|                 |
   |кадровые         |                     |— ценовая оценка|                 |
   |мероприятия в    |                     |ЧК по объему    |                 |
   |расчете на одного|                     |инвестиций и    |                 |
   |работника        |                     |отражение       |                 |
   |                 |                     |стоимости в     |                 |
   |                 |                     |балансе         |                 |
   |                 |                     |организации —   |                 |
   |                 |                     |экономическая   |                 |
   |                 |                     |оценка          |                 |
   +—————————————————+—————————————————————+————————————————+—————————————————+
   |Лобанова Т.Н.    |                     |Бен—Порэт Й.    |Браверман А.,    |
   |— наличие        |                     |Издержки при    |Саулин А.        |
   |оценочного листа |                     |производстве ЧК:|Качественное     |
   |для измерения    |                     |I = ZoStKt +    |влияние УП на    |
   |эффективности    |                     |PaDt,           |эффективность    |
   |службы персонала |                     |где I — издержки|производства.    |
   |как бизнес—      |                     |производства;   |Интегральный     |
   |партнера;        |                     |Zo — потерянный |показатель       |
   |— наличие плана  |                     |заработок, или  |(эффективность на|
   |повышения        |                     |стоимость       |уровне           |
   |квалификации     |                     |производительных|организации)     |
   |сотрудников      |                     |услуг ЧК,       |трансформируется |
   |службы персонала;|                     |изъятых с рынка;|в множество      |
   |— измерение тех  |                     |t — определенный|других на более  |
   |функций, которые |                     |отрезок времени;|низких уровнях,  |
   |касаются бюджетов|                     |S — часть запаса|показывающих     |
   |линейных         |                     |ЧК, включенная в|эффективность    |
   |менеджеров       |                     |производство    |отдельных        |
   |                 |                     |капитала;       |технологий       |
   |                 |                     |К — общий запас |управления       |
   |                 |                     |ЧК;             |персоналом —     |
   |                 |                     |Ра — цены       |подбора, обучения|
   |                 |                     |вложений;       |и т.д.           |
   |                 |                     |Dt вложения     |                 |
   +—————————————————+—————————————————————+————————————————+—————————————————+
   |Травин В.В.,     |                     |Стохастические  |                 |
   |Татулов Б.Э.;    |                     |модели для      |                 |
   |Хентце, А. Каммел|                     |оценки          |                 |
   |и К. Линдерт.    |                     |неопределенности|                 |
   |1. Экономическая |                     |объема будущих  |                 |
   |эффективность    |                     |услуг:          |                 |
   |определяется     |                     |РЦ = ОУЦ x p(t),|                 |
   |посредством      |                     |где РЦ —        |                 |
   |соизмерения      |                     |реализуемая     |                 |
   |затрат и         |                     |ценность        |                 |
   |результатов      |                     |работника;      |                 |
   |технологий УП.   |                     |ОУЦ — ожидаемая |                 |
   |2. Социальная —  |                     |условная        |                 |
   |реализуется в    |                     |ценность        |                 |
   |виде исполнения  |                     |работника;      |                 |
   |ожиданий и       |                     |p(t) —          |                 |
   |потребностей     |                     |вероятность во  |                 |
   |сотрудников      |                     |времени         |                 |
   |                 |                     |сохранения      |                 |
   |                 |                     |членства в      |                 |
   |                 |                     |организации     |                 |
   +—————————————————+—————————————————————+————————————————+—————————————————+
   |Магура М.И.,     |                     |Акулин А.       |                 |
   |Большаков С. и   |                     |Полная динамика |                 |
   |Костюков А.      |                     |затрат и        |                 |
   |— оценка         |                     |результатов     |                 |
   |организации      |                     |позволяет       |                 |
   |управленческого  |                     |определить      |                 |
   |труда;           |                     |объективную     |                 |
   |— анализ         |                     |стоимость — цену|                 |
   |технологии       |                     |ЧК по различным |                 |
   |управления       |                     |видам труда     |                 |
   |персоналом       |                     |                |                 |
   L—————————————————+—————————————————————+————————————————+——————————————————
   

В первом подходе проблемы возникают по поводу учета затрат и измерения получаемых результатов. Например, затраты на персонал по правилам финансового учета следует относить к расходам, а не к инвестициям, хотя с точки зрения управленческого учета их лучше относить именно к инвестициям. Чтобы оценить результаты таких инвестиций, многие фирмы разрабатывают довольно сложные системы учета, состоящие в основном из качественных показателей. Переход от качественных показателей к количественным, выраженным в денежных единицах, достаточно проблематичен. В лучшем случае можно ожидать наличия зависимостей, выполняющихся для крупных организаций с большим штатом.

Что касается второго подхода, оценки эффективности технологий управления персоналом через повышение производительности труда, необходимо отметить, что в большинстве случаев влияние на производительность труда технологий управления персоналом косвенное. Необходимо учитывать, что кроме этого на производительность труда влияет совокупность факторов: финансовая политика, техническая оснащенность и т.д.

Оценка эффективности технологий управления персоналом через измерение стоимости человеческого капитала достаточно сложна ввиду отсутствия статистической базы и четких показателей для расчета.

Первые три подхода дают практический инструмент для оценки, однако прямая связь технологий управления персоналом с конкурентной стратегией в этих случаях не прослеживается. В этом отношении представляет интерес четвертый подход, но в этом случае либо критерии расчета создаются искусственно и не представляют практического интереса для небольших организаций, либо, несмотря на декларацию взаимообусловленности с общей стратегией, критерии также не связаны с конкурентной стратегией напрямую.

Служба персонала как часть организации действует согласно целям организации и является по отношению к стратегии и внутреннему потребителю сервисной службой. Сама организация пользуется разными количественными методами для отчетности и анализа, и, чтобы быть синхронной, служба персонала тоже должна выражать свою деятельность в цифрах.

Однако проведенное сравнение в конце 2004 г. в рамках исследования "АМТ Консалтинг групп" политики управления персоналом банков и инвестиционных компаний, участниками которого явились более 30 ведущих российских организаций, показало, что они для определения эффективности технологий управления персоналом используют чуть более десятка показателей.

Исследования "Fortune 1000" показывают, что только 68% компаний измеряют эффективность технологий управления персоналом и исходят в своей стратегии управления персоналом из конкурентной стратегии организации.

Система показателей должна отвечать следующим требованиям:

- отражать полноту и достоверность производимой оценки;

- отражать результаты управленческих решений как в количественных, так и качественных характеристиках;

- включать показатели, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствовать цели оценки;

- обеспечивать соизмеримость результатов управления с затратами на их получение;

- все показатели (как абсолютные, так и относительные), входящие в систему, должны отражать не только достигнутый уровень, но и динамику их изменения.

Для того чтобы описать статус нематериальных активов и их роль в поддержке стратегии, Р. Каплан и Д. Нортон предлагают новое понятие "стратегическая готовность". В случае с человеческими ресурсами стратегическая готовность измеряется тем, насколько сотрудники располагают правильным набором и уровнем навыков для осуществления критически важных внутренних процессов. Авторы посредством этого понятия описывают соответствие персонала потребностям конкурентной стратегии. Процесс оценки соответствия включает в себя четыре этапа (схема).

     
   ———————————————¬  ———————————————¬  ———————————————¬  —————————————¬
   |1. Определение|  |2. Определение|  |3. Определение|  |4. Оценка   |
   |ключевых      |  |компетенций   |  |норматива     |  |имеющихся   |
   |должностей    |  |для каждой    |  |численности на|  |резервов и  |
   |              +—>|должности     +—>|ключевых      +—>|сравнение   |
   |              |  |              |  |должностях    |  |фактического|
   |              |  |              |  |              |  |показателя с|
   |              |  |              |  |              |  |нормативным |
   L———————————————  L———————————————  L———————————————  L—————————————
   

Ключевые должности - должности, которые оказывают важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов.

Этот подход представляется слишком узким, т.к. учитывает характеристику только персонала. Возможно использовать понятие "стратегической готовности" для характеристики технологий управления персоналом.

Такой подход обусловлен механизмом действия законов организации любых структур и процессов. Технологии управления персоналом как часть стратегии управления персоналом, которая также является частью конкурентной стратегии организации, подчинены законам:

- закон композиции: цели технологий управления персоналом должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера;

- закон наименьших: эффективность конкурентной стратегии определяется в том числе и эффективностью технологий управления персоналом;

- закон синергии проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов: чем выше взаимозависимость технологий управления персоналом и других направлений конкурентной стратегии, тем выше синергетический эффект;

- закон самосохранения: конкуренция вынуждает организации постоянно развивать все бизнес-процессы, в том числе и технологии управления персоналом, для эффективного использования имеющихся ресурсов;

- закон упорядоченности утверждает, что главным фактором развития процессов является информация, предоставляющая количественные и качественные оценки: "вторичный выход" - информация, полученная в ходе анализа реализуемой технологии, - согласно системе менеджмента качества является основой для развития технологий управления персоналом.

Исходя из этого, эффективность технологий управления персоналом будет определяться по вкладу в конкурентную стратегию организации и выражаться через степень стратегической готовности. Стратегическая готовность технологий управления персоналом - показатель степени соответствия технологий управления персоналом требованиям конкурентной стратегии организации.

Субъектом оценки являются высшее руководство организации (верхний, стратегический уровень), руководитель кадровой службы (нижний, оперативный уровень), которые имеют прямое влияние на формирование, организацию и контроль реализации конкурентной стратегии.

Нами предложена методика разработки критериев соответствия технологий УП конкурентной стратегии организации, которая учитывает особенности организации и использует методику Сбалансированной системы показателей. Предложенная методика представлена в виде алгоритма расчета индекса стратегической готовности.

Оценка стратегической готовности технологий управления персоналом осуществляется в следующей последовательности:

1. Установление веса для каждого мероприятия

С каждой технологией управления персоналом связан план мероприятий, представляющих собой законченный цикл ее реализации, результаты которого можно оценить в количественном выражении с помощью ключевых показателей эффективности технологий управления персоналом.

Для отобранных КПЭ путем экспертной оценки устанавливаются весовые значения каждого из них. Эксперты оценивают каждый КПЭ по 10-балльной шкале по степени важности. Вес показателя рассчитывается по формуле:

m

SUM aij

j=1

Mi = ------------,

m n

SUM SUM aij

j=1 i=1

где

aij - нормированная оценка i-го фактора, присвоенная j-м экспертом;

m - число экспертов;

n - число объектов.

Результат заносится в таблицу 2.

Таблица 2

Фрагмент сводной таблицы для оценки ключевых показателей

эффективности технологий управления персоналом

     
   —————T———————————————————————————————T——————————————T———————T————¬
   |  N |         Показатель, n         |  Эксперты, m | Сумма |Вес,|
   |п/п,|                               +——T——T——T——T——+баллов,| Mi |
   |  i |                               |1 | 2| 3| 4| 5|   Ri  | (%)|
   +————+———————————————————————————————+——+——+——+——+——+———————+————+
   |  1 |Разработка системы оплаты труда|10| 9|10|10|10|   49  |32,7|
   |    |для начальника отдела продаж и |  |  |  |  |  |       |    |
   |    |торговых представителей        |  |  |  |  |  |       |    |
   +————+———————————————————————————————+——+——+——+——+——+———————+————+
   |  2 |Наем 15 торговых представителей| 8| 7| 9| 8| 7|   39  |26,0|
   +————+———————————————————————————————+——+——+——+——+——+———————+————+
   | ...|...                            |  |  |  |  |  |       |    |
   +————+———————————————————————————————+——+——+——+——+——+———————+————+
   |    |Итого                          |  |  |  |  |  |  ...  | ...|
   L————+———————————————————————————————+——+——+——+——+——+———————+—————
   

Итоговая сумма баллов будет меняться в зависимости от количества показателей и экспертов.

2. Расчет коэффициента конкордации

В качестве меры согласованности действий экспертов можно использовать коэффициент конкордации.

Коэффициент конкордации (W) - это общий коэффициент ранговой корреляции (согласованности) для группы, состоящей из m экспертов.

Величина W изменяется в пределах от 0 до 1. При W = 0 согласованность отсутствует, т.е. связь между оценками различных экспертов не наблюдается. Наоборот, при W = 1 согласованность мнений экспертов полная. При W < 0,2 - 0,4 согласованность слабая, при W > 0,6 - 0,8 - сильная.

n - 2

12 SUM (Ri - R)

i=1

W = -----------------,

2 3

m (n - n)

где

12 - постоянная величина в формуле, предложенной Кендаллом;

n - число показателей;

m - число экспертов;

m

Ri - сумма рангов по i-ому фактору (SUM aij);

j=1

-

R - средняя сумма баллов всех показателей

m n

(SUM SUM aij / n).

j=1 i=1

-

В нашем примере R = 150 / 6 = 21,65

2 2 2 2

W = (12 x (49 - 21,65) + (39 - 21,65) + ...) / 5 (6 - 6) = 0,86

Полученный результат W говорит о высокой степени согласованности экспертов и заносится в итоговую таблицу (табл. 3).

Таблица 3

Итоговая таблица для оценки эффективности технологий

управления персоналом

     
   ———————————————T——————————T—————————————————T——————————T———————————¬
   |  Мероприятия | Приоритет|  Показатель, i  | Плановый |Фактический|
   |              |(вес) в %,|                 |результат,| результат,|
   |              |    Mi    |                 |    Pni   |    Pфi    |
   +——————————————+——————————+—————————————————+——————————+———————————+
   |1. Разработка |   32,7   |Удовлетворенность|    95%   |    87%    |
   |системы оплаты|          |сотрудников      |          |           |
   |труда для     |          |                 |          |           |
   |отдела прямых |          |                 |          |           |
   |продаж        |          |                 |          |           |
   +——————————————+——————————+—————————————————+——————————+———————————+
   |2. Наем 15    |   26,0   |Количество       |  15 ед.  |   14 ед.  |
   |торговых      |          |закрытых вакансий|          |           |
   |представителей|          |                 |          |           |
   +——————————————+——————————+—————————————————+——————————+———————————+
   |3. Обучение 20|   15,5   |Количество       |  20 чел. |  18 чел.  |
   |торговых      |          |обученных        |          |           |
   |представителей|          |                 |          |           |
   +——————————————+——————————+—————————————————+——————————+———————————+
   |4. и т.п.     |          |                 |          |           |
   L——————————————+——————————+—————————————————+——————————+————————————
   

3. Расчет индекса соответствия технологий управления персоналом конкурентной стратегии организации Согласно законам организации эффективность технологии управления персоналом как системы (ТУП) зависит от эффективности технологий, ее составляющих: Э(ТУП) = f (Э(Т1), Э(Т2), Э(ТЗ), Э(Тn)), где Э(Т1), Э(Т2), Э(ТЗ), Э(Тn) - эффективность отдельных технологий управления персоналом. Нахождение индекса стратегической готовности технологий управления персоналом: n Pфi Iсг = SUM Mi ---, i=1 Pni где Iсг - индекс стратегической готовности отдельной кадровой технологии (отбор, оценка, обучение, оплата труда и т.п.); Мi - весомость фактора качества технологии управления персоналом; SUM Мi = 100,0; Рфi - фактический результат i-го фактора технологии управления персоналом; Рni - плановый результат i-го фактора технологии управления персоналом. В качестве вспомогательного показателя рекомендуется использовать индекс оперативности, который характеризует своевременность выполнения мероприятий технологий управления персоналом: n SUM (Di - di) Mi i=1 Ion = ----------------, n SUM Di Mi i=1 где Di - плановые сроки исполнения i-го мероприятия, дни; di - отставание от планового срока исполнения i-го мероприятия, дни; Мi - весомость мероприятия. Показатели индекса стратегической готовности технологий управления персоналом: Iсг - от 90 до 100% - хорошо (с учетом погрешностей планирования). Iсг - от 75 до 89% - удовлетворительно. Необходим анализ ситуации и развитие либо технологий управления персоналом, либо системы планирования. Iсг - ниже 75% - неудовлетворительно. Необходимо принять меры по кардинальной перестройке технологий управления персоналом или службы управления персоналом. Например: Iсг = 32,7 (87 / 95) + 26,5 (14 / 15) + 15,5 (18 / 20) + ... = 86,7% Индекс стратегической готовности равен 86,7%. Это удовлетворительный результат, однако необходимо произвести дополнительный анализ причин отклонения эффективности от запланированной нормы. Этот показатель можно сравнивать либо с установленным нормативным, либо с показателем за аналогичный прошлый период. Индекс позволяет не только оценивать, но и развивать технологию на любом ее этапе. Методика прошла апробацию в сбытовых организациях, входящих в ЗАО "Группа предприятий "ОСТ", которая представляет собой объединенную промышленную группу по производству и реализации напитков. Экспериментально установлено, что предложенная методика дает возможность произвести анализ эффективности технологий управления персоналом, несмотря на отсутствие статистической базы за прошедшие годы, который позволяет выявить проблемные зоны и разработать направления дальнейшего развития технологий управления персоналом во взаимосвязи с конкурентной стратегией организации. Предложенный механизм оценки позволяет установить взаимосвязь с конкурентной стратегией организации и перевести нефинансовые результаты использования нематериальных активов в количественные и измеряемые значения, что позволяет оптимизировать технологии управления персоналом. Это может представлять практический интерес для высшего руководства организации в целях повышения конкурентоспособности организации, особенно в сбытовых организациях в условиях неопределенности рынка. Предложенная методика создает информационную основу для развития технологий управления персоналом, т.к. дает оценку качества построения и использования технологий управления персоналом. Литература 1. Андреев С.В. Несостоятельность (банкротство) предприятий. Проблемы и пути реформирования экономического кадрового потенциала: Учеб. пособ. - М.: РУЦ, 1996. 2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. - СПб.: Питер, 2004. 3. Гальперин В.М. и др. Микроэкономика. - СПб: Экономическая школа, 1998. 4. Лебедев Э.А. Совершенствование управления персоналом на полиграфических предприятиях. Автореферат диссертации на соискание ученой степени канд. экон. н. Московский государственный университет печати. - М., 1998. 5. Лобанова Т.Н. Оценка инвестиций в персонал - "за" и "против" // Управление персоналом. N 11. 2004. 6. Синк С.Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989. И.Петрова Начальник отдела организационного развития ОАО "Салаватнефтеоргсинтез" Подписано в печать 25.02.2007 ————