"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2007, N 5

НАЙТИ ИЛИ ВЫРАСТИТЬ ТАЛАНТЫ

(Talent-менеджмент как метод управления карьерой)

Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья.

Станислав Ежи Лец

В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности компаний и маркетинговых возможностей, повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджмента или попытка переманивания персонала у конкурентов уже не дают такого эффекта, как раньше. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество, поскольку в современных условиях лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом.

Настоящих лидеров сегодня трудно и найти, и вырастить, и привлечь. Еще сложнее их удержать или преодолеть разрушительное воздействие их ухода. XXI век меняет представление о талантах: сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. "Теория пузыря", согласно которой талант пробивается сам, ушла в прошлое, на смену ей пришло управление талантами.

В Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона талант трактуется как "высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). От гения талант отличается меньшей степенью творческой оригинальности". В другом источнике [Словарь по общественным наукам. Глоссарий.ру] понятие "талант" раскрывается с учетом этимологии слова, происходящего от греч. talanton - выдающиеся способности. Здесь отмечается, что "талант - это человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области".

В свою очередь, способности - это индивидуальные особенности личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определенного рода деятельности. Понятиями "талант" и "гениальность" выражается качественный уровень развития способностей. Их различие обычно проводится по характеру полученных продуктов деятельности: талантом называют такую совокупность способностей, которая позволяет получить продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким совершенством и общественной значимостью.

Гениальность - высшая ступень развития таланта, позволяющая осуществлять принципиальные сдвиги в той или иной сфере творчества. Способности человека не сводятся к имеющимся у индивида знаниям, умениям, навыкам, они обнаруживаются в быстроте, глубине и прочности овладения способами и приемами некоторой деятельности и являются внутренними психическими регулятивами, обусловливающими возможность их приобретения [Н.Г. Алексеев. Проект Рубрикон http://www.rubricon.com].

Рассматривая проблему поиска, привлечения и удержания талантливых, компетентных и знающих сотрудников, можно привести исторический пример "Talent-менеджмента" - опыт России петровских времен.

Как известно, целью внешней политики Петра I было превратить Россию в европейское государство. И он решал эту задачу классическими средствами управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствии со стратегическими целями. Но как он определил этих людей и откуда их взял? Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками), а поэтому переучивать существующий аппарат (как военный, так и чиновный) неэффективно. Тогда Петр I сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов), источником формирования которого (средой, из которой отбирались таланты (talent)) стала дворянская молодежь. Причиной такого выбора было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

- желание учиться (способность к обучению);

- желание сделать карьеру (лидерские качества);

- желание изменить положение дел в стране (способность к инновациям);

- патриотизм (наличие системы ценностей);

- преданность Петру (лояльность).

Но наличия одного только потенциала к развитию оказалось недостаточно, для этого требуются еще профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия. И Петр I отправляет этих потенциально талантливых дворян, или HiPo-сотрудников (High Potentials - высокий потенциал), как иногда их именуют в современной литературе, учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, осуществляет системный подход к обучению и развитию талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост молодых дворян - "птенцов Петровых" - и создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В результате цель была достигнута - Россия прорубила окно в Европу.

С точки зрения реализации таланта при осуществлении трудовой деятельности, талантливый работник проявляет (демонстрирует) способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

Талант сотрудника можно представить как функцию от навыков и компетенции (см. рис. 1).

Взаимосвязь таланта, навыков и компетенций

персонала в трудовой деятельности

Навыки (skill)

/¦\

¦ Талант

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

¦ *

L--------------------------------------------------------------->

Компетенции

(competence)

Рис. 1

Рис. 1 позволяет перевести понятие таланта в область измеряемых величин. В качестве примера можно привести перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний при оценке талантов:

- принятие решений;

- напористость в достижении целей;

- открытость новому и адаптивность;

- четкость изложения;

- влияние;

- мотивация подчиненных на достижении результата;

- межфункциональное взаимодействие;

- корпоративность.

Жизненный цикл таланта в организации включает в себя следующие этапы:

1) идентификация и привлечение;

2) наем и адаптация;

3) мотивация и развитие;

4) оценка деятельности и удержание;

5) построение и поддержание отношений.

Отсутствие хотя бы одного из этих этапов ведет к потере таланта для компании.

Как бизнес-процесс, talant-менеджмент состоит из множества составляющих, в числе которых можно назвать:

- управление карьерным развитием и продвижением;

- организационный менеджмент;

- мотивацию как процесс;

- обучение - управление знаниями и навыками.

В современной методологии ряд авторов выделяет три уровня управления талантами: кадровый резерв (или планирование замен), планирование преемственности и собственно управление талантами. Каждый из уровней имеет свои особенности в части решаемых задач, объекта воздействия, объекта оценки, получаемого результата и др. характеристик (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика уровней

управления талантами в организации

     
   ———————————————T————————————————T——————————————————T—————————————————¬
   |Характеристика|  Планирование  |   Планирование   |    Управление   |
   | для сравнения|      замен     |  преемственности |    талантами    |
   |              |  (Replacement  |    (Succession   |     (Talent     |
   |              |    Planning)   |     Planning)    |   Management)   |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Задача        |Управление      |Стратегическое    |Всеобщая         |
   |              |рисками         |кадровое          |преемственность и|
   |              |                |обеспечение и     |развитие         |
   |              |                |развитие          |                 |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Объект        |Ключевые        |HiPo              |Вся организация  |
   |воздействия   |руководящие     |                  |                 |
   |              |позиции         |                  |                 |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Оценка        |Профессиональный|Оценка прогресса  |Все способности и|
   |              |потенциал и     |деятельности и    |результаты имеют |
   |              |деятельность    |лидерских         |значение         |
   |              |                |компетенций       |                 |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Результат     |План замен для  |Развитие и        |Полностью        |
   |              |ключевых позиций|карьерный план    |интегрированные в|
   |              |                |для HiPo          |HR—процессы      |
   |              |                |                  |системы развития |
   |              |                |                  |и раскрытия      |
   |              |                |                  |талантов         |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Карьера       |Линейная, в     |Межфункциональная,|Гибкая,          |
   |              |основном по     |межрегиональная и |межфункциональная|
   |              |функционалу     |междивизионная    |как по географии,|
   |              |                |ротация           |так и по бизнесу |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Периодичность |Ежегодный обзор |Ежегодный обзор с |Непрерывно, с    |
   |              |                |планированием     |постоянной связью|
   |              |                |развития          |с остальными     |
   |              |                |                  |HR—процессами    |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Участники     |Руководители    |Менеджеры         |Участвуют        |
   |              |                |                  |работники,       |
   |              |                |                  |специалисты по   |
   |              |                |                  |управлению       |
   |              |                |                  |персоналом,      |
   |              |                |                  |руководство, СЕО |
   +——————————————+————————————————+——————————————————+—————————————————+
   |Отношение     |Согласие        |Одобрение         |Участие          |
   |сотрудников   |                |                  |                 |
   L——————————————+————————————————+——————————————————+——————————————————
   

Как показывает опыт ведущих компаний, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде. Если брать опыт российских компаний, считает Андрей Шахбазов, экс-директор по персоналу ООО "Традиции качества" <1>, то в лучшем случае это построение системы планирования замен (или кадровый резерв), в очень редких случаях - планирование преемственности.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> "Уралбизнесобразование". Кадровый менеджмент, статьи 30.11.2006 http://www.ubo.ru/articles.

Компания SHL в качестве основных этапов проекта talent-management называет:

1. Определение значимых для компании групп персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих.

2. Согласование критериев оценки и содержания компетенций, определяющих высокоэффективное поведение.

3. Выдвижение/номинация - отбор кандидатов по критериям, принятым в компании.

4. Оценка - процедура оценки текущего уровня развития компетенций и анализ расхождений с требуемым уровнем.

5. Развитие - составление и реализация персональных планов и программ развития ключевых компетенций, профессиональных навыков, карьерного роста и отслеживание ступеней развития.

6. Мотивация - предложение высокопотенциальным сотрудникам специальных программ мотивации для удержания их в компании, включая продвижение и материальное стимулирование, например программы опционов или кредитования.

Обзоры, регулярно проводимые на Западе, показывают, что 100 самых успешных компаний реализуют систему управления талантами на втором или третьем уровне управления, а функции талант-менеджмента в компаниях, занимающих средние позиции рейтинга, как правило, находятся на уровне один. Причины этого кроются в системе ценностей компаний-середняков - там менеджеры не любят таланты, а управление талантами не связано со стратегическими задачами бизнеса. Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний - лидеров рынка и компаний, занимающих средние позиции рейтинга, имеет ряд различий (рис. 2).

Системы основных ценностей компаний - лидеров рынка

и компаний, занимающих средние позиции

     
   —————————————————————————————————T———————————————————————————————¬
   |       Ценности 100 самых       |            Ценности           |
   |        успешных компаний       |      компаний—середняков      |
   |                                |                               |
   |— Командная работа              |— Сокращение рисков            |
   |— Внимание к клиенту            |— Уважение к вертикали         |
   |— Справедливость по отношению   |руководства                    |
   |к персоналу                     |— Поддержка руководителя       |
   |— Инициативность и инновации    |— Составление бюджета          |
   L————————————————————————————————+————————————————————————————————
   

Рис. 2

В 1997 г. компания McKinsey провела исследование, ставшее поворотным событием в развитии стратегии talent-менеджмента. Результаты исследования доказывали, что конкурентное преимущество у компании появляется в результате наличия среди своих сотрудников так называемых талантов и что управление этими талантами является критичным для эффективной HR-стратегии <2>. Ключевые результаты опроса:

- 51% респондентов используют стратегию talent-менеджмента, хотя только 20% сообщают о наличии формального определения этому понятию;

- самыми главными целями стратегии управления талантами были названы: развитие HiPo-сотрудников (67%) и воспитание будущих лидеров (62%);

- самыми распространенными программами управления талантами являются: внутренние программы обучения, коучинг и планирование замещения должностей;

- наиболее эффективными практиками были названы внутренние программы обучения, внутренние стажировки и коучинг;

- планирование замещения должностей, внешние стажировки и обучение действием определены как самые малоэффективные практики;

- 94% респондентов полагают, что правильно разработанные программы развития талантов могут оказать позитивное влияние на рядовых сотрудников организации;

- 47% участников опроса уверены в существовании недостатка высококвалифицированных талантов в британских организациях.

     
   ————————————————————————————————
   

<2> Подготовлено по материалам публикации Евгении Скиба от 04.09.2006. www.trainings.ru, TRAININGS.RU - портал об обучении и развитии персонала. Права на материал принадлежат компании "Амплуа-Брокер".

Организаторам исследования удалось собрать мнения респондентов о тех или иных аспектах управления талантами, задавая вопросы с просьбой согласиться или не согласиться с различными утверждениями (см. табл. 2).

Таблица 2

Философия организаций в отношении talent-менеджмента

     
   ———————————————————————————————————————————————————T—————————————¬
   |         Тематика вопросов о тех или иных         |      %      |
   |           аспектах управления талантами          |согласившихся|
   |                                                  |      с      |
   |                                                  | утверждением|
   |                                                  | респондентов|
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Правильно разработанные программы                 |      94     |
   |talent—менеджмента могут иметь положительное      |             |
   |воздействие на рядовых сотрудников организации    |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Использование термина "талант" оказывает          |      67     |
   |демотивирующее воздействие на сотрудников, не     |             |
   |отнесенных к категории HiPo                       |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Talent—менеджмент является ключевой частью        |      63     |
   |стратегии по привлечению и удержанию сотрудников  |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Особое внимание должно уделяться управлению       |      52     |
   |талантами в таких категориях сотрудников, как     |             |
   |женщины, этнические меньшинства и пожилые         |             |
   |сотрудники                                        |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |В настоящее время Великобритания испытывает       |      47     |
   |недостаток талантов, имеющих высокую квалификацию |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Программы по рекрутменту и развитию выпускников   |      38     |
   |дают хороший коэффициент ROI                      |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Программы управления талантами должны             |      29     |
   |сосредотачиваться на HiPo                         |             |
   +——————————————————————————————————————————————————+—————————————+
   |Talent—менеджмент не является приоритетом         |      13     |
   |бизнеса                                           |             |
   L——————————————————————————————————————————————————+——————————————
   

47% респондентов, говоря об инвестировании в управление талантами, согласны с утверждением о текущей нехватке талантов в британском бизнесе. Чтобы противостоять этому, организации стараются внедрить программы управления талантами как часть стратегии по привлечению и удержанию - 63% респондентов согласны с таким утверждением. Похоже, что в настоящее время среди компаний, работающих на британском рынке, распространено мнение о необходимости "выращивания" своих талантов внутри организации. Есть опыт разработки и внедрения управления талантами и в России, хотя немногочисленный, в основном он существует в крупных компаниях. Этот опыт показывает, что получение отдачи от талантливых сотрудников невозможно само по себе, без определенной корпоративной культуры, без взаимосвязи управления талантами и стратегии развития бизнеса. При нынешнем уровне конкуренции российским компаниям еще можно обойтись первым уровнем развития в управлении талантами. Например, Александр Степанов, руководитель отдела развития и обучения персонала "МегаФон-Москва", считает, что российские фирмы в основной своей массе не видят в услугах по talent-management пользы и выгоды, считая, что это слишком большая работа, которая никому не нужна. А вот можно ли будет обойтись без этого завтра? Управление талантами - это умение использовать других людей для достижения целей организации. Когда говорят о том, что такое организация, чаще всего ведут речь о структуре, целях, миссии и забывают о том, что организация - это, прежде всего, люди, отмечает А. Витковская [www.u-journal.com]. "Если руководство компании и HR-департамент желают, чтобы люди использовали свои способности на благо организации, - пишет она, - то необходимо признать, что они этими способностями обладают. Поэтому, говоря про управление талантами, необходимо подразумевать и управление способностями". А.Савченко Заслуженный экономист России Подписано в печать 25.04.2007 ————