"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 21

ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ,

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ЕЕ РАЗВИТИЯ

В условиях современной российской экономики для обеспечения эффективной работы предприятия необходимо организовать качественную и научно обоснованную систему управления. Достижение этого требует организации системы управленческого учета, основным элементом которой является бюджетирование.

Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности. Под бюджетированием мы понимаем систему планирования будущих доходов, расходов и финансовых результатов производственной деятельности предприятия, а также контроль и анализ исполнения бюджетов.

По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников. Поэтому, на взгляд автора, есть вполне обоснованная необходимость в создании обособленного (самостоятельного) структурного подразделения или должности. Бюджетирование рассматривается нами как процесс, который возникает на пересечении деятельности менеджера и бухгалтера, поэтому сотрудника, ответственного за решение задач системы бюджетирования, целесообразней будет называть бухгалтер-менеджер. В условиях ограниченной стабильности окружающей среды бухгалтер-менеджер выполняет функции "навигатора", осуществляя координацию и оказывая всевозможную помощь в решении проблем предприятия.

Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды (рис. 1). Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Влияние внешней и внутренней среды на систему управления

предприятия

     
   —————————————————¬                      ——————————————————¬
   |     Влияние    +—————¬          ——————+ Влияние внешних |
   |   внутренних   |    \|/        \|/    |    факторов:    |
   |    факторов:   |  ———+——————————+——¬  |рынок сбыта;     |
   |размер          +—>|Цели предприятия|<—+рынок снабжения; |
   |предприятия;    |  L—————————————————  |рынок кадров;    |
   |организационная |  —————————————————¬  |рынок инвестиций;|
   |структура;      +—>| Цели управления|<—+политическая     |
   |технологии      |  L—————————————————  |и социальная     |
   |производства;   |  —————————————————¬  |среда            |
   |производственная+—>|  Цели системы  |<—+                 |
   |программа       |  | бюджетирования |  |                 |
   L—————————————————  L—————————————————  L——————————————————
   

Рис. 1

Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению [1].

Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования. Мероприятия, составляющие алгоритм повышения результативности функционирования бюджетной системы, рассмотрены на рис. 2.

Мероприятия по повышению результативности системы

бюджетирования

     
                   —————————————————¬  
           ———————\|Позиционирование|—————————¬
           | ————¬/|     системы    |L——————¬ |
           | |     | бюджетирования |       | |
           | |     L—————————————————       | |
           | |                             \— L/
           L——                              \ /  
   —————————————————————————¬———————————————————————¬
   | Реализация мероприятий ||   Выбор направлений  |
   |      по повышению      ||     модернизации     |
   |результативности системы|| и усовершенствования |
   |     бюджетирования     ||системы бюджетирования|
   L—————————————————————————L———————————————————————
   

/ \ --¬

/¬ -\ ¦ ¦

¦ ¦ \- L/

L-- \ /

     
   —————————————————————————¬———————————————————————¬
   |    Разработка новых    ||    Анализ и оценка   |
   | методов и инструментов || выбранных направлений|
   | системы бюджетирования ||     модернизации     |
   L—————————————————————————L———————————————————————
   

/ \ --¬ /¬ -\ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ---------------------¬ ¦ ¦ ¦ L--¬¦Определение наиболее¦/L---- ¦ L-----¦ результативных ¦\----- ———— ¦ инноваций ¦ L------------------- ————

Рис. 2

Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически бухгалтером-менеджером проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.

Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Бухгалтер-менеджер производит примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяет степень удовлетворенности внутренних пользователей и дает оценку результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования, переходим к этапу реализации намеченных изменений. Бухгалтер-менеджер разрабатывает форму и содержание бюджетов, устанавливает сроки и порядок осуществления контроля [2].

Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.

Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50% рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли "навигатора" в системе управления предприятием. Решение данной проблемы нам видится в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений. Наиболее оптимальный вариант перераспределения задач бюджетирования представлен нами на рис. 3.

Рекомендуемый вариант перераспределения задач системы

бюджетирования

     
   ————————————————————————————¬  —————————————————————————————————¬
   |  Сфера задач руководителя |  |Сфера задач бухгалтера—менеджера|
   | структурного подразделения|  |                                |
   +———————————————————————————+  +————————————————————————————————+
   |—————————————————————¬     |  |                                |
   ||    Сбор, анализ    |     |  |                                |
   ||    и подготовка    |  ———+——+————————————¬                   |
   ||   информации для   |  |Разработка системы|                   |
   ||составления бюджетов|  |  бюджетирования  |                   |
   |L—————————————————————  L——T——T—————————————                   |
   |———————————————————¬    ———+——+————————————¬                   |
   ||    Разработка    |    |   Выбор методов  |                   |
   ||   и составление  |    |  и инструментов  |                   |
   ||     бюджетов     |    |  бюджетирования  |                   |
   |L———————————————————    L——T——T—————————————                   |
   |————————————————————————¬  |  |        — — — — — — — — — — — —¬|
   || Утверждение и текущий |  |  |               Утверждение      |
   ||  контроль исполнения  |<— — + — — — —+  и текущий контроль  ||
   ||        бюджетов       |  |  |           исполнения бюджетов  |
   |L————————————————————————  |  |        L — — — — — — — — — — ——|
   |————————————————————————¬  |  |        — — — — — — — — — — — —¬|
   ||   Контроль и анализ   |<— — + — — — —    Контроль и анализ   |
   ||       отклонений      |  |  |        |      отклонений      ||
   |L————————————————————————  |  |        L — — — — — — — — — — ——|
   |————————————————————————¬  |  |        — — — — — — — — — — — —¬|
   ||       Разработка      |  |  |               Разработка       |
   ||     корректировок     |<— — + — — — —+     корректировок    ||
   ||     и мероприятий     |  |  |              и мероприятий     |
   ||      по изменению     |  |  |        |     по изменению     ||
   |L————————————————————————  |  |        L — — — — — — — — — — ——|
   |                           |  |———————————————————————————————¬|
   |                           |  || Содействие, консультирование,||
   |                           |  ||     разработка инструкций    ||
   |                           |  ||          и указаний          ||
   |                           |  |L———————————————————————————————|
   |                           |  |———————————————————————————————¬|
   |                           |  ||   Разработка новых методов   ||
   |                           |  ||    и инструментов системы    ||
   |                           |  ||        бюджетирования        ||
   |                           |  |L———————————————————————————————|
   |                           |  |———————————————————————————————¬|
   |                           |  ||  Повышение результативности  ||
   |                           |  ||            работы            ||
   |                           |  |L———————————————————————————————|
   L————————————————————————————  L—————————————————————————————————
   

Рис. 3 В процессе перераспределения задач бюджетирования важно найти "золотую середину" между максимальной приближенностью к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы. Перераспределение задач является первым шагом по направлению к развитию новых тенденций системы бюджетирования - самоуправления и самоконтроля. В основе самоуправления лежит передача части функций, связанных с процессом информационного обеспечения, планирования и контроля, от бухгалтера-менеджера в обязанности руководителей подразделений. Учитывая тот факт, что руководители хорошо знают специфику своих участков, данное направление развития вполне перспективно. Бухгалтер-менеджер будет выполнять функции консультирования, координации и содействия руководителям в процессе их самоуправления. В аспекте такого направления развития, как самоуправление, следует рассмотреть идею самоконтроля. Реализация функции самоконтроля предполагает предоставление руководителям подразделений необходимой свободы действий и права самостоятельного принятия решений. Предпосылкой успешной реализации самоконтроля является решение вопроса о том, какие задачи бюджетирования должен взять на себя руководитель подразделения и в какой форме бухгалтер-менеджер будет оказывать ему поддержку. Нам представляется неразумным, если руководитель будет проводить сравнения бюджетных и фактических показателей, устанавливать по ним отклонения, не имея при этом возможности повлиять на них посредством принятия оперативных решений. Преимущество самоконтроля состоит прежде всего в существенном сокращении времени на адекватное реагирование при возникновении отклонений от заданных показателей работы. Развитие функций самоуправления и самоконтроля ведет к изменению задач бухгалтера-менеджера. Его основными задачами будут: обучение, координация и консультирование персонала в процессе составления и контроля исполнения бюджетов, мотивация руководителей подразделений, а также разработка новых направлений развития системы бюджетирования [3, 4]. Проведенные исследования вопросов повышения результативности и современных тенденций развития системы бюджетирования позволили сделать вывод о том, что бюджетирование должно иметь место в системе управления предприятием, так как позволяет руководству планировать производственно-финансовую деятельность, проводить оперативный анализ ее результатов и принимать эффективные управленческие решения. Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого нами разработаны мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах. Литература 1. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2006. - 269 с. 2. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во "Дело и Сервис", 2005. - 592 с. 3. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 655 с. 4. Сбалансированная система показателей: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2005. - 478 с. Н.С.Власова Кубанский государственный аграрный университет Подписано в печать 13.11.2007 ————