"Управление в страховой компании", 2007, N 4

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО БИЗНЕСА

Про организацию страхового бизнеса в рамках концепции клиентоориентированности, которая особенно важна в современных условиях, говорилось уже довольно много. В настоящей статье вниманию читателей предлагаются управленческие решения по внедрению и поддержанию данной концепции в страховых компаниях.

Клиентоориентированность

Существуют разные взгляды на то, какие цели преследуют организации. Но что бы об этом ни говорилось, по нашему мнению, при любой цели, которую ставит перед собой организация, ориентация на клиентов отвечает ей и способствует ее достижению.

Так, с одной стороны, деятельность предприятия направлена на получение прибыли. Клиентоориентированность приводит к увеличению количества продуктов на одного клиента и лучшему удержанию более выгодных клиентов, что соответствует задаче экономической эффективности. С другой стороны, сущность организации включает в себя не только экономическую, но и социальную составляющую, так как внешняя среда компании может оказывать значительное влияние на достижение организацией своих целей. В этом контексте важно осуществлять деятельность с учетом целей компании и интересов клиентов, которые также относятся к ее внешнему окружению.

О важности построения клиентоориентированного бизнеса говорится во многих отечественных и зарубежных публикациях. Так, например, транснациональная компания The Boston Consulting Group, лидер по вопросам стратегии и общего управления, выпустила сборник публикаций, которые представляют собой собрание идей по управлению предприятием и результат кристаллизации успешных стратегий развития предприятий в различных отраслях экономики <1>. Авторы Р. Уингер и Д. Эдельман подчеркивают, что потребители все больше ценят персонализированное общение. Они ценят уверенность и стабильность отношений с компанией, которая понимает их потребности и может на них адекватно и своевременно реагировать. Ключевым фактором эффективности компании становится успешное взаимодействие людей и систем, или, другими словами, сочетание удобных в использовании информационных систем и умело спланированного подхода к обслуживанию. Менеджеры предприятия должны переосмыслить ценности, которые компания предоставляет своим клиентам, и ее подход к этим ценностям. Конкурентное преимущество обеспечивается на тех предприятиях, которые одновременно владеют рынком и удовлетворяют индивидуальные потребности клиентов.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> См.: Стратегии, которые работают: подход BCG: Сб. ст. / Пер. с англ.; сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл. (под общ. ред. И.В. Лазуковой). 2-е изд. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

Важность ориентации бизнеса на клиента акцентируется в работах А. Сливоцки, Д. Моррисона и Б. Андельмана <2>. Эффективное предприятие должно быть устроено так, чтобы основные компоненты бизнеса соответствовали базовым приоритетам потребителя. Ценность любого продукта или услуги заключается в возможности удовлетворить потребности покупателя. При этом основной упор делается именно на те составляющие ценности, которые настолько важны для потребителя, что он готов за них переплачивать.

     
   ————————————————————————————————
   

<2> См.: Сливоцки А., Моррисон Д., Андельман Б. Зона прибыли. М.: Эксмо, 2006.

В настоящей статье мы предлагаем сосредоточиться на управленческих аспектах построения клиентоориентированного бизнеса в страховой отрасли. Будем считать страховую компанию клиентоориентированной, если ей удается находиться на высоком уровне удержания клиентов, если при покупке дополнительных продуктов ее постоянные клиенты не уходят к конкурентам, а компания успешно инициирует коммуникации с клиентами, направленные на удовлетворение их латентных потребностей.

Согласно теории менеджмента выделяются внутренняя и внешняя среды организации <3>. Для внедрения клиентоориентированного подхода менеджер должен решить двойную задачу: с одной стороны, извне переориентировать всю деятельность компании с учетом интересов клиента; с другой стороны, изнутри достичь этой цели при оптимальном использовании имеющихся в его распоряжении ресурсов.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> См.: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1993.

Влияние внешней среды на построение

клиентоориентированного бизнеса

Центральным аспектом управления клиентоориентированностью является, безусловно, взаимодействие с потребителями. В страховой услуге моменты покупки и пользования разнесены во времени, и последний может не наступить, если страховой случай не произойдет. В этих условиях удержание клиента зависит в значительной степени от того, какие взаимоотношения с ним выстроила страховая компания за рамками урегулирования претензий. Перед менеджером встает задача управления лояльностью клиентов. Считаем, что фактором эффективности является системный и комплексный характер соответствующих мероприятий, в том числе:

- организация выборочных социологических исследований (предпочтений потенциальных и постоянных клиентов, удовлетворенности качеством, особенностей неудержания клиентов и др.);

- активные перекрестные продажи в форме почтовых рассылок, телефонных продаж и т.п.;

- обратная связь с клиентами, включая стимулирование заявления жалоб, оперативное реагирование на них и др.;

- мероприятия поощрения выгодных клиентов (подарки, сувениры, программы лояльности и т.п.).

К внешней среде организации относятся конкуренты, изменение поведения которых оказывает влияние на конкурентоспособность компании в глазах клиентов. Известно, что ожидания клиентов - величина переменная. К примеру, если конкурент улучшил качество обслуживания при рассмотрении страховых случаев, это может привести к росту ожиданий постоянных клиентов компании. При отсутствии своевременной реакции на изменение конкурентной среды последует снижение удовлетворенности клиентов. Следовательно, оценка конкурентоспособности должна быть динамичной и базироваться на периодическом мониторинге рынка.

В процессе создания ценности страховой услуги принимает участие не только страховая компания, но и различные сторонние лица и организации: например, аварийные комиссары, оценщики, станции технического обслуживания автомобилей и др. Существует объективная опасность того, что клиент будет ассоциировать низкое качество услуг сторонних лиц с работой компании. Для управления клиентоориентированностью менеджер должен координировать деятельность сторонних лиц.

Менеджер должен учитывать последствия воздействия государственного регулирования на процесс управления клиентоориентированностью организации. Например, с 26 января 2007 г. вступил в силу Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ "О персональных данных", направленный на защиту прав и свобод людей при обработке их персональных данных, в том числе защиту прав на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну. К персональным данным отнесены фамилия, имя, отчество, год, месяц, дата и место рождения, адрес, семейное, социальное, имущественное положение, образование, профессия, доходы и другая информация. Использование этих данных без согласия клиента за рамками исполнения обязательств по договору страхования запрещено. Следовательно, закон ограничил возможности страховой компании в отношении перекрестных продаж, социологических исследований и т.п. Реагируя на государственное регулирование, менеджер страховой компании должен либо прекратить исходящие коммуникации с клиентами вне урегулирования убытков, либо инициировать добавление в заявление на страхование оговорки о согласии клиента на использование его персональных данных.

Переосмысление внутренней среды компании

На наш взгляд, изменения внешней среды предопределяют динамику системы управления, но истоки клиентоориентированности лежат внутри организации. К ключевым задачам менеджера относится настройка существующей технологии, структуры и управление персоналом.

В технологическом плане внедрение клиентоориентированного подхода предполагает в первую очередь управление информационными потоками и страховыми продуктами. Для того чтобы иметь единое представление об отдельно взятом клиенте, вся информация о нем должна аккумулироваться в информационной системе компании. Эффективное управление информационными потоками базируется на следующих принципах:

- централизация всей информации о клиенте в профиле клиента (консолидация данных из всех подразделений компании);

- открытость профиля клиентов сотрудникам компании;

- полнота информации о клиенте (страховая, персональная, история контактов с клиентом);

- актуальность профиля (технология проверки актуальности и пополнения профиля на разных этапах обслуживания клиента).

Управление информационными потоками для менеджера подразумевает встраивание их в процесс принятия стратегических, тактических и операционных решений на разных уровнях структуры компании, в том числе при разработке страховых продуктов.

Выше мы обозначили, что управление продуктовым рядом является одной из задач на пути внедрения клиентоориентированного подхода. Подчеркнем, что речь идет не только о разработке продуктов, но и о последующей настройке их под динамичную внешнюю среду организации. Страховые продукты должны быть интегрированы на базе профиля целевого клиента, или, другими словами, сопоставимы между собой с точки зрения потребностей и возможностей клиентов. Пользование страховой услугой растянуто во времени, поэтому продуктовая сопоставимость, на наш взгляд, формируется в нескольких измерениях. Продукты должны быть сопоставимы между собой по характеристикам объектов страхования, по размеру страховой премии, по параметрам качества и удобства обслуживания в течение действия договора страхования. Это обеспечит их единую привлекательность для клиента.

Сама по себе структура организации подразумевает разделение труда и соответствующую необходимость в координации различных подразделений. Страховые продукты в значительной степени дифференцированы по технологии продаж. Поэтому страховые компании часто представлены в продуктовой структуре. Это осложняет процесс координации различных подразделений в ходе обслуживания единого клиента.

В качестве решения предлагается разделить структуры страховой компании на два уровня компетенции: структуры коммуникаций с клиентом и структуры продуктовых экспертиз (рисунок).

Организационное решение на примере розничных

видов страхования

     
                                                —————————¬
                                                | Клиент |
                                                L—————————
   

/¦\

¦

Все коммуникации

¦

\¦/

Структуры - /\

коммуникаций < / \

с клиентом L / \

/ Представитель \

/ страховой компании \

/ в точке контакта с клиентом \

/ (агент, штатный сотрудник и т.п.) \

     
                           —————>  ———————————————————T———————————————————  <————¬
                           |                         /|\                         |
                           |                          |                          |
                    Согласование сложных   Согласование сложных    Согласование сложных
                     договоров и убытков    договоров и убытков     договоров и убытков
                           |                          |                          |
                          \|/                        \|/                        \|/  
                    ———————+———————————¬   ———————————+——————¬   ————————————————+—————¬
    Структуры    —  |  Подразделение — |   | Подразделение — |   |    Подразделение —  |
   продуктовых  <   |   специализация  |   |  специализация  |   |    специализация    |
    экспертиз    L  |на автостраховании|   |  на страховании |   |    на страховании   |
                    L———————————————————   |      жилья      |   |от несчастных случаев|
                                           L——————————————————   L——————————————————————
   

Структуры коммуникаций с клиентом - это все бизнес-единицы страховой компании, непосредственно через которые реализуется коммуникация страховой компании с клиентами (сотрудники фронт-офиса заключения договоров и урегулирования убытков, сотрудники call-центра, страховые агенты и т.п.). Например, если рассматривать такие страховые продукты, как автострахование, страхование имущества и страхование от несчастных случаев, то структурам коммуникаций с клиентом стоит делегировать следующие функции: 1) в части заключения договоров: - сбор первичной информации об объекте страхования, необходимой для оценки риска и расчета тарифа; - оформление договора по стандартным страховым продуктам; - оплата страховой премии; - внесение изменений в договор страхования; 2) в части урегулирования убытков: - сбор первичной информации о страховом случае; - консультации по документам, подтверждающим факт наступления страхового случая; - организация выплаты страхового возмещения. В структуры продуктовых экспертиз следует делегировать следующие функции: 1) в части заключения договоров: - осмотр недвижимости, медицинское заключение по состоянию здоровья застрахованного; - согласование условий нестандартных договоров страхования и договоров со страховыми суммами свыше лимита ответственности сотрудника структуры коммуникаций с клиентом; 2) в части урегулирования убытков: - осмотр поврежденной недвижимости, автомобиля, медицинское заключение по страховому случаю в отношении жизни/здоровья; - расчет размера ущерба и страховой выплаты; - взаимоотношения с партнерами страховой компании по урегулированию убытков (аварийными комиссарами, ремонтными, медицинскими учреждениями и т.п.). Предлагаемое организационное решение позволит, с одной стороны, повысить качество андеррайтинга и снизить вероятность мошенничества со стороны недобросовестного клиента, а с другой - реализовать единство коммуникации с клиентом в рамках различных страховых продуктов. В рамках внедрения клиентоориентированности управление структурой страховой компании настолько связано с управлением мотивацией персонала, что эти аспекты неотделимы друг от друга. Клиентоориентированность предприятия достигается за счет фундаментального переосмысления и перестройки многих его процессов, но проверяется и доказывается часто дискретно в момент общения представителя компании с клиентом. То, насколько конкретный сотрудник мотивирован на высокое качество обслуживания клиента и какими возможностями для этого он обеспечен, оказывает существенное воздействие на результирующую клиентоориентированность всей компании. Поэтому перед менеджером стоит непростая задача поддерживать внутреннюю мотивацию сотрудников на клиентоориентированную работу. Важно определить, из каких элементов складывается такая мотивация продавца. Во-первых, должна быть техническая возможность не только воспринимать клиента как страхователя по одному договору страхования, но и учитывать всю предыдущую историю контактов клиента с любым из подразделений компании. Во-вторых, продавец должен быть объективно экономически заинтересован в углублении сотрудничества с клиентом. В-третьих, у него должны быть технические возможности реализовать это. Первый компонент мотивации обеспечивается за счет управления информационными потоками, подходы к которому описаны выше. Третий компонент является следствием сопоставимости страховых продуктов между собой. Остановимся подробнее на втором компоненте. Мы считаем, что задача мотивации персонала тогда будет решена эффективно, когда цели компании совпадут с целями сотрудников. В этом контексте для построения клиентоориентированного бизнеса сотрудники компании должны быть лично и экономически заинтересованы в высоком качестве обслуживания клиентов. Можно соответственным образом настроить систему компенсаций (например, ввести дополнительные премии за комплексные продажи и т.д.). Но лучший результат, на наш взгляд, будет обеспечен тогда, когда компенсационные мероприятия будут дополнены продуктовой и организационной настройкой. Страховые продукты дифференцированы по трудоемкости их продажи и абсолютной доходности для продавца. В системе мотивации сотрудника разные страховые продукты могут конкурировать между собой, в результате продавец отдает предпочтение одному продукту в ущерб продажам другого. В этих условиях клиентоориентированность искажается, так как продавец мотивирован на удовлетворение только одной потребности клиента, но не всего комплекса. Для устранения этого дисбаланса встает управленческая задача уравновесить продукты между собой с точки зрения продавца. Организационное решение, описанное выше, позволяет снизить трудоемкость, связанную с реализацией продуктов, и, соответственно, повысить их привлекательность. Дополняющими мерами являются стандартизация страховых продуктов и настройка системы компенсации сотрудников. Реализуя функцию мотивации, менеджер страховой компании должен учитывать особенности различных каналов продаж. В условиях, когда все страховые продукты распространяются через офисы продаж и свободных агентов, проблема дисбаланса мотивации сотрудников полностью решается вышеозначенными мерами. Но часто к каналам продаж относятся различные нестраховые посредники (банки, автосалоны и т.п.), которые приносят значительную долю страховой премии. Для этих посредников характерна наименее выраженная мотивация на клиентоориентированную работу, так как они не занимаются поиском клиентов, а фактически только обслуживают постоянный поток новых клиентов, оформляющих кредит в банке или приобретающих автомобиль в автосалоне. Для продавцов данного канала продаж повышение качества обслуживания клиента сопряжено с потерей доходности от существующего потока и с одновременным повышением трудоемкости. Поэтому, по нашему мнению, в отношении нестраховых продавцов меры, перечисленные выше, недостаточны для восстановления баланса продуктов между собой. В рамках настоящей статьи нет возможности рассматривать альтернативные варианты решения проблемы, но подчеркнем, что присутствие нестраховых посредников в структуре каналов продаж снижает управляемость клиентоориентированности компании. Подводя итог, отметим, что клиентоориентированное управление получило распространение под аббревиатурой CRM (customer relationship management). Зачастую понимание этого явления сужается до уровня внедрения информационной системы, что, на наш взгляд, неправильно. Не умаляя значения информационного сопровождения, мы попытались выявить весь спектр управленческих аспектов построения клиентоориентированного бизнеса. Менеджер страховой компании должен учитывать в процессе управления ее внешнюю и внутреннюю среду, но подчеркнем, что клиентоориентированность организации формируется именно изнутри. Цели сотрудников, контактирующих с клиентами, должны совпадать с целью компании. У них должна быть техническая возможность воспринимать клиента целостно, то есть с учетом всей истории его контактов с компанией. Сотрудники должны быть экономически заинтересованы в удержании клиентов, расширении и углублении сотрудничества с ними. И в их распоряжении должны быть сопоставимые между собой страховые продукты и налаженные каналы взаимодействия с другими подразделениями, что обеспечит техническую возможность выстраивать более тесные взаимоотношения с клиентами. Параметры клиентоориентированного управления не могут быть статичными - менеджер должен учитывать динамику внешней среды организации (клиентов, конкурентов, поставщиков, законодательной базы и т.п.). Весь комплекс перечисленных мероприятий позволит эффективно сориентировать деятельность организации с учетом интересов клиентов и поддерживать гибкость этой настройки при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Е.Л.Летичевская Независимый эксперт Подписано в печать 04.10.2007 ————