"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2007, N 10

КРИТЕРИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - АТТЕСТАЦИЯ: СТОИТ ЛИ ИГРА СВЕЧ?

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка - более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости от конкретных потребностей компании.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление "сотрудник - стандарт работы". Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Внедрение системы аттестации или формальной оценки:

"за" и "против"

У процедуры аттестации есть свои противники и приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. "Менеджер и так постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим", - считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь зачем - лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Аттестация позволяет:

- определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;

- провести диагностику персонала;

- выявить "болевые точки";

- определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

- обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Проведение аттестации предполагает четкую последовательность действий:

     
   —————————————————————————————————¬
   |              Цель              |
   |        зачем проводится        |
   |         что оценивается        |
   L————————————————T————————————————
   

-----------------+---------------¬ ¦ Кто проводит ¦ ¦ Кого оценивают ¦ L----------------T-------------- ———— -----------------+---------------¬ ¦ Критерии ¦ ¦ Стандарты ¦ L----------------T-------------- ———— -----------------+---------------¬ ¦ Выбор метода ¦ ¦ затраты, ресурсы ¦ L----------------T-------------- ———— -----------------+---------------¬ ¦ Подготовка ¦ L----------------T-------------- ———— -----------------+---------------¬ ¦ Проведение ¦ L----------------T-------------- ———— -----------------+---------------¬ ¦ Анализ ¦ ¦ и последующие ¦ ¦ действия ¦ L------------------------------- ————

Основные цели аттестации

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:

- изменение заработной платы;

- изменение системы поощрения (наказания);

- повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):

- получение обратной связи;

- выявление потенциала;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации;

- информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:

- прошлая деятельность;

- достижение результатов;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение деятельности.

Важнейшее условие аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

Примечание. Важнейшее условие аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Кто и когда проводит аттестацию

     
   —————————————————T————————————————T————————————————T———————————————¬
   |       Кто      |      Когда     |      Плюсы     |     Минусы    |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Непосредственный|Подходит в любых|Имеет наилучшее |Работник и так |
   |руководитель    |случаях.        |представление   |общается       |
   |                |Наиболее        |о работе        |с руководителем|
   |                |подходит        |и работнике.    |постоянно. Нет |
   |                |для цели        |Логическое      |притока "свежей|
   |                |"Деятельность". |завершение      |крови".        |
   |                |                |оценки          |Субъективизм.  |
   |                |                |сотрудника,     |Учет           |
   |                |                |имеющей место   |преимущественно|
   |                |                |постоянно       |целей          |
   |                |                |в течение года, |подразделения, |
   |                |                |и получение     |а не           |
   |                |                |обратной связи. |организации.   |
   |                |                |Дешево.         |               |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Руководитель    |Два способа —   |"Честная игра". |Требует больше |
   |руководителя    |участвует в     |Оценка более    |затрат         |
   |                |процессе оценки |стандартизована,|и времени.     |
   |                |руководителем   |так как         |               |
   |                |или проводит    |позволяет       |               |
   |                |самостоятельно. |избежать        |               |
   |                |Используется,   |отпечатков      |               |
   |                |когда необходимо|особенностей    |               |
   |                |сравнивать      |множества       |               |
   |                |деятельность    |линейных        |               |
   |                |в разных        |руководителей.  |               |
   |                |подразделениях  |Возможность     |               |
   |                |или если цель — |работнику       |               |
   |                |"Потенциал".    |пообщаться      |               |
   |                |                |с вышестоящим   |               |
   |                |                |руководством.   |               |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Представитель   |Используется    |Подходит, когда |Очень сильная  |
   |службы персонала|реже, чем       |нет другого     |зависимость    |
   |                |предыдущие, или |варианта:       |от квалификации|
   |                |в сочетании с   |например,       |представителя  |
   |                |ними. Например, |компания        |службы         |
   |                |если отсутствует|работает,       |персонала.     |
   |                |непосредственный|создавая команды|               |
   |                |руководитель,   |под проекты, и  |               |
   |                |или для компании|каждый сотрудник|               |
   |                |с матричной     |взаимодействует |               |
   |                |структурой, или |с разными       |               |
   |                |при командной   |руководителями  |               |
   |                |работе. Цель —  |и коллегами     |               |
   |                |"Деятельность". |в процессе      |               |
   |                |Идеально        |работы.         |               |
   |                |при оценке      |                |               |
   |                |психологического|                |               |
   |                |климата.        |                |               |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Самооценка      |Сотрудник сам   |Помогает        |Самостоятельное|
   |                |себя оценивает. |избежать        |применение     |
   |                |Используется    |субъективного   |крайне         |
   |                |при сравнении   |отношения       |ограничено     |
   |                |различных       |оценщиков. Если |из—за          |
   |                |аспектов своей  |используется как|возможности    |
   |                |собственной     |часть системы,  |переоценки     |
   |                |деятельности.   |сравнение       |и неадекватного|
   |                |Используется    |результатов     |восприятия.    |
   |                |редко, чаще     |самооценки      |               |
   |                |является        |и оценки        |               |
   |                |элементом       |руководителя    |               |
   |                |системы.        |может стать     |               |
   |                |                |отправной точкой|               |
   |                |                |аттестационного |               |
   |                |                |интервью.       |               |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Оценка равными  |Используется    |У коллег более  |Коллеги могут  |
   |(коллегами)     |не очень часто  |ясное понимание |не захотеть    |
   |                |из—за           |того, как       |оценивать      |
   |                |психологических |оцениваемые     |работу друг    |
   |                |проблем. Если   |выполняют       |друга          |
   |                |используется,   |работу.         |(воспринимается|
   |                |оценка          |                |как "донос").  |
   |                |осуществляется  |                |               |
   |                |группой,        |                |               |
   |                |результаты      |                |               |
   |                |усредняются.    |                |               |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Оценка          |Используется    |Показывает      |Подчиненные    |
   |подчиненными    |редко. Лучше    |вышестоящим     |знают не все   |
   |                |всего подходит  |руководителям   |аспекты работы |
   |                |для цели        |возможности     |руководителя.  |
   |                |"Потенциал".    |оцениваемого    |Руководители   |
   |                |                |и управленческие|могут возражать|
   |                |                |способности.    |против оценки  |
   |                |                |Может           |из—за боязни   |
   |                |                |использоваться  |подрыва        |
   |                |                |для планирования|авторитета.    |
   |                |                |карьеры или     |Подчиненные    |
   |                |                |корректировки   |опасаются, что |
   |                |                |деятельности    |их оценки      |
   |                |                |оцениваемого.   |идентифицируют |
   |                |                |                |и последуют    |
   |                |                |                |репрессии.     |
   +————————————————+————————————————+————————————————+———————————————+
   |Центр оценки    |Используется    |Позволяет       |Дорого.        |
   |(ассессмент)    |для цели        |учитывать больше|Не всегда      |
   |                |"Потенциал".    |факторов, чем   |в компании есть|
   |                |Оцениваются     |при сравнении   |специалисты    |
   |                |преимущественно |со стандартами  |должной        |
   |                |руководители.   |выполнения      |квалификации   |
   |                |                |работы. Очень   |(предполагается|
   |                |                |хорошо          |участие        |
   |                |                |для решения     |нескольких     |
   |                |                |о продвижении.  |"оценщиков").  |
   |                |                |                |Привлечение    |
   |                |                |                |внешних        |
   |                |                |                |консультантов. |
   L————————————————+————————————————+————————————————+————————————————
   

Критерии оценки Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Оценить сотрудника "в целом" - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть: - выполнение должностных обязанностей; - особенности поведения; - эффективность деятельности; - уровень достижения целей; - уровень компетентности; - особенности личности и т.п. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным. На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Что конкретно мы оцениваем? 2. Каковы критерии оценки? 3. Какая информация у нас имеется? В одной из организаций применяется следующий комплексный подход: аттестация проходит одновременно по трем направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности. 1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат. 2. Оценка квалификации заключается в экзамене - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат экзамена приемлем для специалистов различной квалификации. 3. Оценка личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно: - сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития; - при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов; - при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности; - избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью. Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант малоприменим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка мини-экзамена по специальности - также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора. Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует лишь отказаться от распространенного подхода: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода. Методы оценки 1. Рейтинговый метод - самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках. 2. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников. 3. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. 4. Специальные методы: поведенческие рейтинговые шкалы - Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), управление по целям - Management by Objectives (MBO). Подготовка и проведение аттестации После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы. Когда окончательное решение принято, необходимо: 1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены. 2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации. 3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). 4. Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и в случае несогласия обсудить спорные моменты с руководителем. Подписано в печать 25.09.2007 ————