"Управление персоналом", 2006, N 17

ПРИРОДНАЯ МОТИВАЦИЯ:

УСИЛИВАТЬ ИЛИ НЕ ДАТЬ СНИЗИТЬСЯ?

В Интернете пару лет назад появился шуточный график, показывающий снижение мотивации среднестатистического программиста на новом месте работы. График не снискал публичных комментариев среди российских специалистов в области управления, на наш взгляд - незаслуженно. Немецкий исследователь Р. Лай уже около 10 лет назад опубликовал данные, согласно которым системы мотивации на предприятиях действительно чаще всего не борются с важной проблемой: снижением изначально высокого уровня мотивации сотрудников. Р. Лай раскрыл понятие демотивации, выделив 4 ее фазы: недоумения, досады, разочарования, отказа. Последняя ставит сотрудника на грань увольнения. К этим фазам и графику мы вернемся ниже. Главный вопрос статьи: как должны функционировать системы мотивации на предприятиях, чтобы наиболее полно раскрыть способности человека, заложенные в нем от природы? Рассмотрим три основных момента, обращая внимание на бесценные элементы опыта управления самыми специфическими сотрудниками - кошками...

1. Наемник и сотрудник

Попробуем разделить персонал на две категории в соответствии со степенью их лояльности организации: наемники и сотрудники.

Наемник всегда будет стараться получить максимум, а инвестировать минимум, это прямое следствие работы микроэкономического механизма. Причем минимум инвестиций может проявляться по-разному, в зависимости от этических норм человека: начиная от бездействия и заканчивая воровством. Наемник привык гордиться своим личным профессионализмом. Успехи организации мало его интересуют, он нуждается в ней, лишь поскольку хочет обеспечить собственное благополучие.

Сотрудник разделяет идеологию организации, готов разделять ее принципы и достигать ее целей. Сотрудник принимает на себя ответственность за судьбу организации. Сотруднику хочет гордиться общими успехами, а не только своими личными. Привлечь сотрудника возможно, только если в действие включаются помимо экономических еще и социально-психологические механизмы.

Различие между наемником и сотрудником выявить несложно. Достаточно любой критической новости, например: "В силу ряда причин наше финансовое состояние сегодня таково, что либо мы должны будем три месяца работать на пределе, либо закроемся". Наемник тут же начнет искать новое место работы. Сотрудник, если убедится, что условия выживания равны для всех, будет спасать предприятие. Критическую ситуацию необязательно создавать в реальности. Тренинги также могут ее создать, и эффект будет похожим. Тенденция к будущей категории у претендента намечается уже в ответе на вопрос при приеме на работу: "Почему вы решили работать именно здесь, в нашей организации?"

Реальность подсказывает, что в большинстве случаев предприятие не обходится без наемников, особенно в эпоху кадрового голода. Кроме того, клановость, весьма развитая в России, еще более осложняет картину. Кем, например, считать племянника генерального директора, который фактически только числится в аналитическом отделе? В поведении каждого наемника могут присутствовать некоторые мотивы сотрудника, и наоборот.

Однако понятно, что для сотрудников и наемников требуются совершенно разные системы мотивации. Например, сотрудники будут рады совместному отдыху, а наемники - нет. Наемники рады сдельной оплате труда, сотрудники понимают, что она может вредить качеству. Продвижение по службе для наемника - возможности, для сотрудника - ответственность.

Поэтому проектирование системы мотивации ставит вопрос ребром: для кого? Случай с наемниками - проектный. Если известна дата закрытия предприятия или продажи бизнеса, значит, речь идет о проекте, и идеология не требуется. Однако если мы хотим строить полноценное предприятие, которое переживет основателей, требуется такое важное свойство, как преемственность. Значит, нужна идеология и ее носители - сотрудники.

Примечание. Фрагменты интервью Д.Ю. Куклачева в программе "В мире животных" от 23 октября 2005 г.:

"Единственный путь к партнерству с кошкой - любовь. Если применить насилие, кошка просто не подойдет к человеку..."

Слова Куклачева фактически означают, что кошка (сотрудник) готова работать только с равными себе. Полноценные отношения партнерства с сотрудниками на предприятиях только начинают появляться, но иначе не удержать талантливых специалистов.

Сегодня набирает популярность так называемая сбалансированная система показателей (BSC). Можно разнообразить ее таким показателем, как доля сотрудников в общей численности персонала. Для предприятий, обеспокоенных стратегическими перспективами, ориентир значения этого показателя - не менее 60 - 80%.

Примечание. Система "природной мотивации" должна быть нацелена не на наемников, а на сотрудников: тех, кто предрасположен работать именно в этой организации.

2. Принцип писателя

Рассмотрим простой пример. К директору салона красоты приходит весьма немолодая женщина и просит принять ее в салон на должность парикмахера. На вопрос об опыте женщина предъявляет сертификат об окончании курсов парикмахеров, которые она закончила неделю назад. Прежняя ее деятельность никак не связана с индустрией красоты. Вопрос о выборе новой профессии привел к уверенному ответу: "Ну как же, ведь парикмахеры хорошо зарабатывают!"

Подобные примеры показывают, что нередко при выборе рода занятий люди делают ставку не на свои собственные ресурсы и мотивы, а на ложные ориентиры, навязанные обществом: богатство, престиж, власть. К работе человека элементарно подталкивает и недостаток средств к существованию. При таком выборе человек никогда не будет полностью удовлетворен на рабочем месте, в лучшем случае - вне его, в семье, на отдыхе. Никакая система мотивации для людей не на своем месте не будет по-настоящему эффективна. Можно сказать, нарушается "принцип писателя": писатель - это не тот, кто может писать, а тот, кто не может не писать.

На наш взгляд, выражение "профессия от Бога" означает совпадение для человека двух условий: во-первых, он делает то, что любит больше всего, а во-вторых, именно эти способности есть в нем от рождения, причем могут развиваться и дальше.

Согласно личному опыту автора люди всерьез задумываются над вопросом "Чего ты не можешь не делать?" ("Даже если тебе не будут за это платить?" "Если не будет времени, ты будешь урывать именно на это?" "Если предложат делать что угодно, только не это, ты не сможешь согласиться?"). Хотя выявление предрасположенности не ограничивается лишь этим вопросом. Диагностику можно начать с более простых вопросов "Что ты любишь (делать)?" "Какие наиболее приятные моменты в твоей работе?" "Что такое работа твоей мечты?" и т.п.

Примечание. Д.Ю. Куклачев:

"Большинство кошек в театре не породистые. Важна не порода, а характер. Если кошка контактная, любит играть и кушать, то она наш партнер. А породистые кошки скорее любят спокойно сидеть и выступают у нас в качестве декораций..."

В менеджменте есть прямая аналогия с породистыми кошками - сотрудники-"звезды". Следует предположить, что их успехи - далеко не всегда следствие природной мотивации, а скорее их образ жизни - погоня за славой.

Что касается выявления способностей, то мы уже писали о так называемой технике трех сосудов. С ее помощью можно классифицировать способности человека. В "первом сосуде" оказываются те способности, на которые смело можно делать ставку: человек справится.

Параллельно с техникой трех сосудов могут использоваться и другие методы.

Результаты анализа по принципу писателя можно сопоставить с заранее разработанными мини-профессиограммами, например:

     
   ————————————————————————————————T————————————————————————————————¬
   |Кто такая уборщица?            |Кто такой продавец?             |
   |1) Человек, который не может не|1) Человек, который не может не |
   |наводить чистоту и порядок.    |общаться с людьми и не заключать|
   |2) От природы он терпелив,     |сделки.                         |
   |ответственен, скромен.         |2) От природы он легок в        |
   |                               |общении, внимателен, энергичен. |
   L———————————————————————————————+—————————————————————————————————
   

Сотрудников, привлеченных в соответствии с такими профессиограммами, нет нужды направлять к их обязанностям. Получается - привлечение нужного сотрудника первично, мотивация вторична. Повторимся: нереально заполнить все вакансии исключительно сотрудниками и исключительно по подобным профессиограммам. Но проблема в том, что предприятия в большинстве своем во главу угла ставят профессиональные навыки и опыт, не заглядывая в глубь человека, отказываясь от его природной мотивации - основного ресурса.

Принцип писателя заставляет по-другому взглянуть на уже сложившуюся структуру персонала. Быть может, подспудно несколько сотрудников хотят перейти на новое поле, к которому чувствуют предрасположенность. Однако этот "ветер перемен" наталкивается не на ветряную мельницу, а на щит от ветра - нежелание менять сложившиеся коммуникации.

Очевидно, что принцип писателя заставляет наибольшее внимание уделять работе с более молодыми кадрами. Их поиск, привлечение и отбор становятся приоритетной задачей. Из практического опыта можно предложить такой эффективный механизм, как институт стажеров на предприятии. Молодой сотрудник (например, студент вуза) после предварительного отбора принимается на предприятие со статусом стажера. За период 1 - 2 года ему дается возможность попробовать себя на нескольких профессиональных участках, в том числе и не связанных с будущей профессией. В результате приобретается не только личный опыт сотрудника, но и формируется спектр мнений о предрасположенности сотрудников разных служб и отделов. Риск получить сотрудника "не на своем месте" снижается многократно. Вообще с учетом демографической ситуации привлекать будущих сотрудников предприятия скоро будут, по-видимому, прямо в школах и лицеях. И уже на предприятии заключать соглашения о будущей квалификации.

Недавно автор проводил семинар по развитию предприятия, где рассказывал о механизмах привлечения, отбора и продвижения новых (молодых) сотрудников. Одна из слушательниц обратилась с просьбой разобрать то же для взрослых специалистов, так как работа с молодежью ее не интересует. Здесь следует отметить, что превратить зрелого человека в сотрудника значительно сложнее. При работе на краткосрочную перспективу предприятия стремятся потратить как можно меньше времени на развитие персонала, однако это нарушает преемственность, а точнее, систему передачи опыта старших младшим.

Если принцип писателя действует на предприятии достаточно долго, сотрудник изначально приходит на работу не для того, чтобы делать брак, подводить заказчиков или раскладывать пасьянс на компьютере. Он готов действовать активно и упорно. Тогда вступают в действие другие подсистемы.

Примечание. Система "природной мотивации" начинается с подсистемы привлечения сотрудников - привлекаются не те, кто может справиться, а те, кто не может не справиться.

3. Поднять нельзя поддерживать

Вопрос, где поставить запятую в таком утверждении, относительно мотивации непрост. На наш взгляд, система, которая не способна поддержать природный уровень мотивации, в конечном счете себя не оправдает. Рассмотрим на рис. 1 <*> житейский пример процесса демотивации и научный комментарий к нему.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Не приводится.

Примечание. Процесс демотивации (Р. Лай)

Фаза недоумения

Сотрудник остается коммуникативным. Однако ему все сложнее найти свое место в общем деловом процессе. Он постоянно спрашивает, просит совета или помощи, в ответ на это получая массу некомпетентной информации, из-за чего все больше и больше теряет чувство уверенности. В конце этой фазы наблюдается медленное, постепенное ухудшение коммуникаций с начальником, часто компенсируемое большим старанием (стремлением попасться на глаза начальнику, чтобы он отреагировал и восстановил коммуникацию).

Фаза досады

Сотрудник все еще пытается отличиться прилежностью и этим вызвать к себе внимание. Однако недоумение все чаще переходит в злобу на руководителя, который ничего не замечает и не понимает. Гнев изредка выходит наружу в недовольных замечаниях. Появляются первые помехи в потоке информации. Сотрудник начинает передавать только избранную информацию. Он становится небрежным, непунктуальным, часто - раздраженным.

Фаза разочарования

Сотрудник начинает обходить начальника и старается не попадаться ему на глаза. Не готов к отдаче. Теперь он старается вести себя негативно или пассивно, чтобы хотя бы этим привлечь внимание начальника, восстановить коммуникацию или даже спровоцировать ее. Это очень распространенная форма попытки восстановления гармоничных отношений, однако на большинстве предприятий она не оказывает конструктивного влияния.

Фаза отказа

Сотрудник начинает отказываться от поручения. Он точно ограничивает свое поле задач и отказывается от всего лежащего вне его обязанностей. Он унывает и либо покидает предприятие, либо переводит свою деятельность в режим "выполнение конкретных указаний". В конечном итоге он полностью отказывается от системы профессиональных жизненных масштабов. Профессия воспринимается как что-то чуждое, настоящая жизнь начинается в личном кругу, в частной сфере.

Как видим, организации зачастую просто "тратят" мотивацию сотрудников направо и налево, не забывая твердить, что их основная проблема - кадры. Р. Лай определил, что поведение, которое может быть признаком демотивации, включает:

- ограничение деловой коммуникации;

- прилежность "напоказ";

- систематическую демонстрацию раздраженности, частое ворчание;

- отказы или избирательную передачу информации.

Неужели незнакомая ситуация? По-видимому, нарушения системы мотивации при таких симптомах имеются уже на уровне разграничений сотрудник/наемник и действия принципа писателя. Для организации, построившей эффективную систему привлечения персонала, функция системы мотивации будет сводиться к тому, чтобы новые сотрудники сохраняли природную мотивацию. Из мер по поддержанию мотивации, которые предлагает Р. Лай, остановимся на четырех:

1) в нормальной ситуации избегать всего, что может действовать демотивирующим образом (создать мотивирующую среду);

2) регулярно проводить диалоги вместо односторонних и нерегулярных указаний;

3) мотивировать как отдельного сотрудника, так и группу, используя организационные механизмы;

4) не останавливаться на ограниченном наборе методов мотивации.

В качестве мотивирующей среды можно предложить правила делового движения, о которых мы уже рассказывали ранее. Мотивирующая среда начинается с привычек руководства. Сотрудников демотивируют несправедливость, двойные стандарты, равнодушие.

Куклачев-старший утверждает, что наибольшие проблемы с питомцами в театре начинаются, когда они чувствуют предательство. Например, когда дрессировщик уехал в командировку. По возвращении животные не хотят с ним работать, приходится опять долго искать контакт. Автору вспоминается цитата из раздела "Пожелания" анкеты, полученной на одном предприятии: "Относиться к рабочим как к людям, а не как к рабочей силе".

Также ранее мы привели результаты опроса, показавшего предпочтения россиян в отношении стиля руководства. Этот стиль предполагает коучинг, то есть индивидуальную работу с сотрудником по планированию его карьеры, формированию уверенности в собственных силах, атмосферу открытости и доверия в команде. Задания, которые получает сотрудник в этом контексте, воспринимаются им совершенно по-другому и не приводят к демотивации. Кроме того, регулярный контакт с сотрудником поможет выявить демотивацию на самых ранних стадиях, найти ее причину и нормализовать ситуацию. Задумайтесь: в General Electric менеджеры отчитываются о том, как 50% своего рабочего времени тратили на развитие собственных сотрудников.

При мотивировании группы одним из самых эффективных, по мнению автора, подходов является игровой подход. Каждое действие сотрудника должно создавать видимую динамику, не проходить даром. Например, на видном месте появляется список с фамилиями, напротив которых - количество реализованных предложений по улучшению и общее количество предложений. Список может быть отсортирован по убыванию реализованных предложений.

Примечание. Д.Ю. Куклачев: "Исполнение сложных трюков берет начало с игры. Гоняясь, например, за ленточкой, кошка незаметно взбирается на шест, потом на шест повыше и т.п. Чтобы шест достиг нескольких метров в высоту, требуются годы тренировки..."

Интриги на предприятиях весьма часто означают, что человеку просто некуда деть свою изобретательность. Он не может не придумывать, не управлять. Другой аспект - работа как искусство. Она возможна только через обучение, причем тренинг - это же игра...

Важно, чтобы в результате мотивации группы побеждал принцип и не появлялось "любимчиков".

Примечание. Д.Ю. Куклачев: "Между котами сохраняется атмосфера соперничества. Поэтому, когда я прихожу к котам в клетку, то обязательно должен уделить внимание каждому. Я, конечно, имею любимца в глубине души, но показывать это я не могу".

Каждый менеджер должен иметь обширный набор методов мотивации. Возьмем такой простой пример, как демотивация из-за монотонности труда. Стереотипное мышление предполагает компенсировать усилия, творческое мышление ищет и находит методы альтернативы: ротация работ, гибкие сменные условия.

Может оказать помощь и еще одна памятка. В биологии считается, что нервная система живого вида развивается лишь тогда, когда нервная система находится под угрозой. Поэтому чересчур спокойная работа может превратить предприятие в болото, это опять демотивация. Амбициозные цели должны сменять одна другую, причем не обязательно переводить их все в финансовое русло. Это могут быть цели в области качества и удовлетворенности потребителей, цели в области социальной ответственности предприятия, даже цели в области спортивных достижений коллектива.

Каждый человек уникален. Ничто не заменит адресной работы с каждым сотрудником. Он находится в полноценном контакте, если воспринимает просьбу как приказ. Бороться и искать, найти и не сдаваться.

Примечание. Система "природной мотивации" отличается развитой подсистемой мониторинга демотивации, а также обширным набором методов ее предотвращения.

В статье мы сознательно обошли вниманием материальный фактор. И оставляем на суд читателей вывод о том, будут ли у компании, сформированной из талантливых сотрудников, финансовые ресурсы, чтобы обеспечить их материальное благополучие.

Именно "природная мотивация" изменяет мир. Никакие деньги не смогли бы заставить Г. Форда работать не вставая по 40 часов. А Б. Хьюлетт и Д. Паккард заботились не о дивидендах. Они хотели создать компанию с лучшими в мире условиями труда для инженеров.

Ю.В.Нефедов

Подписано в печать

22.08.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——