"Финансы", 2006, N 8

ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ АВИАКОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ

ОТРАСЛЕВОГО КРИЗИСА

Изменившиеся условия хозяйствования в 90-х годах XX века привели рынок гражданских авиаперевозок в России к отраслевому структурному кризису, выход из которого требует проведения структурных преобразований.

Среди известных методов реструктуризации выделяются оперативные и стратегические.

В рамках стратегической реструктуризации авиакомпании вступают в альянсы или создают собственные, приобретают или продают доли в капитале; выделяют из состава компании подразделения в отдельные юридические лица; продают основной бизнес стратегическим инвесторам; вступают в процедуру банкротства с введением моратория на требования кредиторов и проведением дивестиций, в том числе с организацией новых авиакомпаний и ликвидацией обремененной долгами авиакомпании-банкрота и т.д. Успех или провал стратегической реструктуризации - функция многих переменных, внешних и внутренних по отношению к компании.

Проектная реструктуризация - это комплекс управленческих решений, направленных на достижение поставленной собственниками компании цели в отдельном сегменте ее деятельности на основе разработанной программы мероприятий, временных и стоимостных ограничений.

Необходимость выделения проектного типа реструктуризации вызвана тем, что предприятия, действующие в условиях ограниченных возможностей привлечения финансовых ресурсов, вынуждены расставлять приоритеты при реструктуризации бизнеса. Оперативные и стратегические методы реструктуризации тесно взаимосвязаны, а проектная реструктуризация предполагает их применение в тех областях деятельности компании, где это наиболее экономически обоснованно. Преимуществами проектной реструктуризации по сравнению с полномасштабной являются более обозримые сроки реализации и меньший объем требуемых ресурсов.

В компаниях реализуется множество проектов, в том числе приносящих доход и укрепляющих финансовое положение компании. Проектная реструктуризация, помимо признаков инвестиционного проекта, должна обладать рядом свойств:

- в качестве цели проекта, помимо получения дохода, должно декларироваться стратегическое укрепление позиции компании на рынке и рост капитализации компании;

- реализация проекта должна подразумевать создание или реорганизацию отдельного сегмента деятельности компании;

- объект реструктуризации выбирается на основе анализа конъюнктуры рынка и применения методов управленческого учета и анализа.

Реструктуризация компаний в процедуре банкротства также имеет некоторые черты проектной реструктуризации. Однако реструктуризацию в банкротстве реализует не менеджмент компании, а арбитражный управляющий, который не представляет интересы собственников компании. Арбитражные управляющие ставят целью финансового оздоровления не рост стоимости компании или отдельных ее сегментов, а повышение платежеспособности для погашения кредиторской задолженности в краткосрочном периоде.

Имея для кризисных компаний ряд преимуществ с точки зрения экономии финансовых и временных ресурсов, проектная реструктуризация имеет и ряд дополнительных рисков, связанных с необходимостью корректного выбора объекта реструктуризации еще до ее проведения. Процесс выбора подразумевает разработку приоритетов дальнейшего развития компании и построение системы показателей управленческой отчетности по выбранным объектам.

Управленческий учет является необходимым инструментом проведения реструктуризации, в том числе инструментом выбора объекта реструктуризации и принятия управленческих решений, касающихся деятельности компании.

Объектами управленческого учета могут являться отдельные сегменты бизнеса, объединенные в центры финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО - это подразделение или группа подразделений компании, объединенных по принципу участия в продажах продукта на рынке, по принципу территориального объединения либо по принципу предоставления одного вида внутренних услуг подразделениям компании.

Среди ЦФО авиакомпаний можно выделить: центры прибыли (ЦП), основными функциями которых является продажа продуктов (услуг) клиентам, они несут ответственность за полученную прибыль от осуществления своих функций; центры затрат (ЦЗ), выполняющие в основном функции обеспечения и обслуживания подразделений авиакомпанией и ответственные за объем понесенных затрат; центры доходов (ЦД), которым вменена ответственность за размер получаемого компанией дохода по реализуемым продуктам; центры инвестиций (ЦИ), основными функциями которых является осуществление инвестиционных проектов, капиталовложений и других размещений средств, приносящих доход в виде дивидендов или увеличения стоимости инвестированных активов.

Помимо определения продуктов и ЦФО, по которым определяется эффективность, в процессе расчета управленческих результатов компании выявляется возможная недозагрузка сотрудников, некорректное распределение функций, дублирование функций, неэффективное распределение материальных ресурсов и многие другие проблемы, решение которых способствует снижению затрат компании.

Для определения полной себестоимости продукта или иного объекта учета необходимо принимать в расчет как прямые, так и косвенные расходы, связанные с этим объектом. Реализовать это можно через систему функционально-стоимостного анализа (ФСА). ФСА - это методика расчета и оценки неоперационных расходов по конечным объектам управленческого учета и анализа, включающая классификацию расходов и алгоритм распределения (аллокации) расходов центров затрат и центров доходов на объекты анализа.

Проектная реструктуризация может проводиться по центрам прибыли (ЦП) или центрам инвестиций (ЦИ).

В качестве ЦП авиакомпании целесообразно объединение подразделений, ответственных за группы рейсов. В зависимости от целей расчета в качестве ЦП также могут рассматриваться группы тарифов на авиаперевозки, группы клиентов, региональные подразделения, связанные группы маршрутов и т.п.

Вне зависимости от подхода к классификации ЦП для целей реструктуризации они должны обладать: значимостью в рамках всей компании; единством стратегических ориентиров развития; единым рынком потребителей продукта; наличием руководителей, несущих реальную ответственность за эффективность деятельности центра в соответствии с организационной структурой компании. В качестве критерия формирования ЦИ предлагается принять функциональную ответственность подразделения за инвестирование средств в активы.

Проектная реструктуризация как внутренний инвестиционный проект компании также обладает рядом свойств ЦИ. Соответственно, в качестве ЦИ могут быть выбраны не только подразделения компании, но и отдельные инвестиционные проекты и программы.

Подразделения, продающие авиаперевозки, целесообразно принять в качестве центров доходов, прочие обслуживающие подразделения компании - в качестве центров затрат.

На основе проведенной оценки деятельности ЦП и ЦИ формируется комплекс данных для анализа работы и выявления "перекосов" в деятельности компании. В результате анализа получают ответы на целый ряд вопросов: какой бизнес наиболее эффективно использует вложенные ресурсы, какая часть деятельности компании приносит наибольший и наименьший удельный доход и какие факторы оказали на это влияние, в какой части деятельности компании бизнес-процессы осуществляются неэффективно, какие рейсы неэффективны, в какие направления необходимо перераспределить ресурсы и т.д.

Показатели, рассчитываемые в рамках проектной реструктуризации, должны комплексно охватывать деятельность центров. Среди них должны быть индикаторы, рассчитанные на базе управленческой отчетности компании, например показатели эффективности использования капитала, инвестированного в деятельность ЦФО, показатели нагрузки прямыми и косвенными расходами и т.п. Первичные данные для расчета также можно получать из статистических обзоров о количестве перевезенных пассажиров за период и других доступных компании источников.

По результатам расчета показателей и анализа деятельности ЦФО определяется объект реструктуризации и проводятся меры по оперативному оздоровлению компании. После этого вновь рассчитываются показатели по ЦФО и сравниваются с исходными значениями.

Если требуется ресурсоемкая перестройка процессов внутри компании (например, открытие новых офисов, введение новых рейсов), принимается решение о реализации проекта: реструктуризация рассматривается как ЦИ внутри компании, являющийся одновременно инвестиционным проектом; рассчитывается капитал, необходимый для проведения проекта, на проект относятся все связанные с ним активы, обязательства, трудозатраты сотрудников, работающих по проекту реструктуризации; рассчитывается бюджет проекта, делается прогноз явных и неявных выгод, которые проект должен принести компании; результат проекта оценивается стандартными методами инвестиционного анализа исходя из вложенных средств, срока реализации и полученных доходов по проекту; дополнительной оценкой эффективности проекта служит расчет показателей реструктурируемого ЦП и других ЦФО, работу которых затронула реструктуризация, с учетом ожидаемых или уже полученных выгод: если они несущественны для стоимости ЦП и компании в целом, даже окупаемость проекта не является признаком его успешности. После этого проводится повторный расчет показателей и принимается решение о продолжении проектной реструктуризации или закрытии проекта.

Несмотря на определенную долю экспертных оценок в ходе реализации проектной реструктуризации, она может быть внедрена в компаниях с использованием современных информационных технологий и позволяет решать широкий спектр задач. Поскольку проектная реструктуризация сконцентрирована на преобразованиях в отдельных сегментах бизнеса компании, она предоставляет органам корпоративного управления инструменты определения внутренних источников неэффективности бизнес-процессов, а также способствует принятию обоснованных решений о дальнейшей стратегии развития компании в целях повышения ее эффективности и конкурентоспособности в быстроменяющихся условиях современного рынка.

О.В.Ушморова

Аспирант

Финансовой академии

при Правительстве РФ

Подписано в печать

07.08.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——