"Финансы", 2006, N 8

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГАХ

Одной из форм объединений коммерческих организаций являются холдинговые компании, или холдинги, представляющие собой группу юридических лиц - материнское общество и подконтрольные ему дочерние и зависимые общества. Объектом управления в холдингах становятся отношения всех участников, взаимодействующих как между собой, так и с внешней средой.

Одним из инструментов управления деятельностью предприятий является система бюджетирования, которая позволяет:

- реализовывать стратегические планы холдинговой компании;

- моделировать возможные состояния компании в будущем и планировать действия по достижению поставленных целей;

- контролировать соответствие производимых хозяйственных операций целям компании;

- контролировать исполнение принятых стратегических и оперативных решений;

- координировать деятельность различных подразделений и предприятий, входящих в холдинг.

Процесс формирования и исполнения бюджета холдинговой компании носит комплексный характер, взаимосвязанными частями которого являются:

1) технология составления бюджетных планов, определяющая структуру и состав бюджетов, порядок составления бюджетов отдельных участников группы и консолидированного бюджета холдинговой компании в целом;

2) организация бюджетного процесса, которая включает схему распределения полномочий и ответственности за достижение бюджетных показателей, бюджетные регламенты по формированию, корректировке, исполнению и анализу исполнения бюджета.

Пример построения процесса бюджетирования в холдинговых компаниях представлен на рис. 1.

     
                     —————————————————————————¬
                     | Процесс бюджетирования |
                     |в холдинговых  компаниях|
                     L—————————————————————————
   

III. Постановка процедуры

бюджетирования

     
                                              —————————————————————————¬
                                              |— Разработка единой     |
                                              |  учетной политики      |
                                              |— Автоматизация учета и |
                                              |  управления в холдинге |
                                              |— Разработка бюджетных  |
                                              |  регламентов           |
                          II. Формирование    |— Разработка процедур   |
                          бюджетной системы   |  исполнения и          |  
                        ———————————————————————  корректировки бюджетов|
                        |— Разработка финансовой                       |
                        |  структуры холдинга                          |
                        |— Организация финансового                     |
                        |  управления                                  |
                        |— Формирование структуры                      |
                        |  и иерархии бюджетов,                        |
                        |  определение временных                       |
       I. Разработка    |  параметров бюджетов                         |
      бюджетной модели  |— Определение контура                         |  
   ——————————————————————  консолидации бюджетов                       |
   |— Определение миссии                                               |
   |  холдинга и его                                                   |
   |  стратегической                                                   |
   |  концепции развития                                               |
   |— Изучение структуры                                               |
   |  холдинга, схемы                                                  |
   |  организационных                                                  |
   |  структур и модели                                                |
   |  управления                                                       |
   |— Описание основных                                                |
   |  бизнес—процессов                                                 |
   |  холдинга                                                         |
   |— Разработка оптимальной                                           |
   |  организационно—                                                  |
   |  правовой структуры                                               |
   |  холдинга                                                         |
   L————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 1. Пример организации процесса бюджетирования

в холдинговых компаниях

Являясь средством достижения целей компании, бюджетное планирование должно начинаться с разработки стратегических планов развития каждого участника холдинга, направленных на реализацию стратегии холдинговой компании в целом. Постановка стратегических целей позволяет разработать конкретные планы, целевые показатели которых должны быть включены в бюджетную модель холдинговой компании, и обеспечить связь стратегических целей с оперативными процессами.

В процессе построения бюджетной модели холдинга необходимо составить описание основных бизнес-процессов как внутри каждого участника, входящего в контур бюджетирования, так и между всеми участниками холдинга, изучить основные правовые, организационные и административные инструменты управления, оптимизировать организационно-правовую структуру. Для формирования организационных структур холдинга может использоваться принцип бизнес-единиц - автономных подразделений, осуществляющих законченный деловой цикл "закупки - производство - продажи".

Бизнес-единицами могут являться юридические лица, филиалы или иные обособленные подразделения. Наиболее крупнейшие дочерние общества являются одновременно и его основными бизнес-единицами. Однако бизнес-единицы могут функционировать и на базе нескольких участников холдинга.

На этапе формирования бюджетной модели холдинга необходимо:

1) определить номенклатуру бизнес-единиц;

2) выделить отдельные бизнес-направления в самостоятельные подразделения, сформировать комплекс стратегических центров хозяйствования холдинга;

3) сформировать единый корпоративный центр холдинга и комплекс бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации;

4) сформировать организационную структуру с единой технологией выполнения бизнес-процессов по основным видам деятельности, разработать четкую систему разграничения полномочий и ответственности отдельных участников холдинга.

Следующим этапом процесса бюджетирования является разработка финансовой структуры холдинговой компании, т.е. определение совокупности центров финансовой ответственности. Построение финансовой структуры состоит из ряда последовательных этапов. Сначала проводится анализ юридических лиц, входящих в холдинг, крупных подразделений, видов бизнеса. Затем выбранные объекты делятся на центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), места возникновения затрат (МВЗ), определяется их иерархия и взаимосвязь.

В качестве центров финансовой ответственности (ЦФО) в холдинге выбираются объекты, которые несут ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Как правило, в качество ЦФО выступают дочерние фирмы холдингов, обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний, регионально или технологически обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центрами финансового учета (ЦФУ) являются объекты, отвечающие только за некоторые финансовые показатели, например за доходы или часть затрат. В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, службы сбыта и пр.

Для управления финансовыми потоками и контроля над расходами в структуре холдинга выделяются следующие виды ЦФУ:

Центр прибыли - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией бизнес-проектов, обеспечивающих получение и учет прибыли.

Центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли.

Центр инвестиций - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат (ЦЗ) - объект финансовой структуры, который отвечает только за расходы. Центрами затрат в основном являются подразделения, выполняющие управленческие и обслуживающие функции для холдинга.

На практике при построении финансовой структуры основные трудности связаны с определением видов центров ответственности и распределением их по уровням управления. На первом уровне выделяется холдинг в целом или управляющая компания. Далее финансовая структура холдинга строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштаба деятельности, наличия филиалов и т.д. Так, на втором уровне могут быть выделены объединения нескольких юридических лиц, формально сгруппированных по определенным направлениям деятельности, а также общества, представляющие собой самостоятельные направления бизнеса. Центрами финансовой ответственности третьего и четвертого уровней являются отдельные юридические лица внутри выделенных направлений деятельности и бизнес-проектов, а внутри юридических лиц - департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. Пятый и последующий уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ.

В зависимости от иерархии центров ответственности финансовая структура холдинга может быть разработана по типу многоуровневой линейной структуры или по типу матричной структуры.

Финансовая структура линейного типа на примере действующего холдинга представлена на рис. 2. Подразделения могут сочетать в себе различные признаки центров финансовой ответственности и являться, например, центрами доходов и центрами прибыли одновременно. Управляющая компания холдинга может являться одновременно и центром доходов, и центром затрат, и центром консолидации, т.е. ее затраты могут частично покрываться за счет собственных доходов, частично - за счет центров прибыли по установленным нормативам отчислений.

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

----------------------------¬ ¦ Управляющая компания ¦ ¦ (ЦФО, центр инвестиций) ¦ I уровень L-------------------------- ———— ------------------------------------------------------------------------------- ———— --------------------------¬ -----------------------------¬ ¦ Группа предприятий ¦ ¦ Группа предприятий ¦ ¦издательской деятельности¦ ¦образовательной деятельности¦ ¦ (ЦФО) ¦ ¦ (ЦФО) ¦ L-------T---------T-------- L-------T-------------T----- ———— II уровень ¦ ¦ ¦ ¦

\¦/ \¦/ \¦/ \¦/

     
         ——————————+——¬  ————+————————¬     ————————+——¬      ————+——————¬
         |Издательский|  |Издательский|     |Институт 1|      |Институт 2|
         |    дом 1   |  |    дом 2   |     |   (ЦФО)  |      |   (ЦФО)  |
         |    (ЦФО)   |  |    (ЦФО)   |     L—T————T——T—      L——T————T———
   

L-----T--T---- L----T--T----- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦

III уровень ¦ ¦ ¦ ¦ \¦/ ¦ ¦ ¦ ¦

     
   ————————————+——+———————————+——+————————————+————+——+——————————+————+—————————————
   

¦ ¦ ¦ ¦ ----+---¬¦ ¦ ¦ ¦

IV уровень ¦ ¦ ¦ L-----¬ -+------¬¦¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦-+------¬¦¦¦ ¦ ¦ ¦

¦ ¦ ¦ ¦¦Филиалы¦+-¦ ¦ ¦ ¦

¦ L-¬ ¦ ¦¦ (ЦФО) +- ¦ ¦ ¦ ¦

\¦/ ¦ \¦/ ¦L-------- \¦/ L---¬ \¦/ L------¬

     
     ——————————+———¬|   ——————+———————¬|   ————————+—————¬|   ———+——————————¬|
    —+————————————¬||  —+————————————¬||  —+————————————¬||  —+————————————¬||
   —+————————————¬||| —+————————————¬||| —+————————————¬||| —+————————————¬|||
   |Подразделения|+—| |Подразделения|||| |Подразделения|||| |Подразделения||||
   |   (Центры   || | |   (Центры   |+—| |   (Центры   |+—| |   (Центры   |+—|
   |   доходов)  +— | |   доходов)  +— | |   доходов)  +— | |   доходов)  +— |
   L—————————————— \|/L—————————————— \|/L—————————————— \|/L—————————————— \|/  
            ————————+—————¬    ————————+—————¬    ————————+—————¬    ————————+—————¬
           —+————————————¬|   —+————————————¬|   —+————————————¬|   —+————————————¬|
          —+————————————¬||  —+————————————¬||  —+————————————¬||  —+————————————¬||
          |Подразделения|+—  |Подразделения|||  |Подразделения|||  |Подразделения|||
          |   (Центры   ||   |   (Центры   |+—  |   (Центры   |+—  |   (Центры   |+—
          |   затрат)   +—   |   затрат)   +—   |   затрат)   +—   |   затрат)   +—
          L——————————————    L——————————————    L——————————————    L——————————————
   

V уровень

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 2. Пример построения финансовой структуры холдинга

Матричная финансовая структура помимо центров ответственности включает подразделения, отвечающие за "сквозное" управление ключевыми показателями деятельности центров ответственности - функциональные центры (ФЦ).

Исходя из полномочий, можно выделить три основных типа функциональных центров:

- центры первого типа осуществляют функции самостоятельного планирования и обоснования показателей компании в целом;

- центры второго типа устанавливают нормативы только по отдельным показателям и статьям бюджета;

- центры третьего типа осуществляют мониторинг, в их задачи входит согласование показателей и статей бюджета, формируемых различными центрами ответственности, а также контроль их исполнения.

На практике насчитывается более десяти типов центров финансового управления.

В целях управления финансовой системой холдинга и контроля за денежными ресурсами необходимо решить вопрос организации финансового управления. В зависимости от распределения полномочий используются централизованный и децентрализованный способы управления финансами.

При централизованной структуре управление финансами производится из корпоративного центра. Единая финансовая служба холдинга управляет денежными потоками всех участников холдинга, контролирует составление и исполнение бюджетов дочерних обществ, оценивает эффективность их деятельности. Дочерние общества осуществляют свою деятельность в соответствии с утвержденными бюджетами. Если холдинг имеет территориально разветвленную структуру, то возможно формирование центров учета, обслуживающих несколько дочерних обществ и подчиняющихся центральной службе.

Централизация функций финансового управления позволяет эффективно управлять процессами накопления и перераспределения финансовых ресурсов холдинга. В децентрализованной структуре финансовая служба головной компании решает общие вопросы стратегического планирования, размещения свободных средств холдинга, определения норм доходности дочерних обществ. Оперативное финансовое управление осуществляется в дочерних компаниях.

Следующий этап - построение оптимальной системы взаимосвязанных бюджетов. Обязательной составной частью любой бюджетной системы являются:

бюджет доходов и расходов. Содержит показатели для планирования результатов хозяйственной деятельности предприятий;

бюджет движения денежных средств. Позволяет прогнозировать денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятий;

прогнозный баланс (баланс по бюджетному листу). Дает возможность прогнозировать имущественное состояние предприятий на конец планируемого периода.

Эффективная система бюджетов должна включать все основные разделы, так как они взаимосвязаны и позволяют контролировать ключевые показатели деятельности.

Для подробной детализации показателей, которые включаются в основные бюджеты, применяются операционные бюджеты, к которым относятся бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок, бюджет готовой продукции, бюджет коммерческих расходов, бюджет налогов, инвестиционный бюджет (рис. 3).

     
     ————————————————¬
     |Миссия компании|
     L——————TT————————        ———————————————¬
            \/               —+—————————————¬|  
    ———————————————————¬    —+—————————————¬||
    |Стратегия компании|———>|Инвестиционные|+—
    L———————TT——————————    |    проекты   +—
            ||              L———————T———————
   

¦¦ \¦/

¦¦ -----+--------¬

\/ --+------------¬¦

     
   ————————————————————¬    —+—————————————¬||
   |Ключевые показатели|    |Инвестиционный|+—
   |    деятельности   |———>|    бюджет    +—
   L—————————T——————————    L———————T———————
   

\¦/ \¦/

     
       ——————+——————¬          —————+—————¬
      —+———————————¬|         —+—————————¬|
     —+———————————¬||———————>—+—————————¬||
     |Операционные|+—        |Финансовый|+—
     |   бюджеты  +—         |  бюджет  +—
     L—————————————          L———————————
   

Рис. 3. Связь стратегического планирования

и бюджетирования

Виды и количество разрабатываемых бюджетов холдинга зависят от его финансовой структуры. Для центров финансовой ответственности на уровне юридического лица целесообразно разрабатывать все три основные формы бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс, для центров финансового учета - бюджет доходов и расходов или некоторые виды операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет трудовых затрат). Для центров затрат составляются операционные бюджеты. Функциям, закрепленным за центрами учета, соответствует конкретная статья бюджета доходов и расходов.

Центры финансового управления позволяют контролировать затраты холдинга на всех уровнях, что дает возможность корректировать финансовое состояние компании и принимать решение о распределении ресурсов. Для получения картины всего бизнеса в целом строятся консолидированные отчеты о движении денежных средств, отчеты о финансовых результатах. С этой целью производится интеграция бюджетов центров финансовой ответственности в бюджеты основных участников холдинга. Бюджеты центров финансовой ответственности по отдельным направлениям бизнеса составляются путем консолидации бюджетных форм более низкого уровня, например дочерних обществ, образующих эти направления. Для контроля показателей деятельности в целом по холдингу необходимо консолидировать бюджеты направлений бизнеса. Балансы дочерних обществ консолидируются в общем балансе всего холдинга. Таким образом формируются уровни консолидирования бюджетов холдинга (рис. 4).

Холдинг - Консолидированный бюджет

¦ доходов и расходов (БДР);

     
            ————————————+——————————¬  — Консолидированный прогнозный
                                        баланс (ПБ);
                                      — Консолидированный бюджет
                                        движения денежных средств
                                       (БДДС).
     
       —————————————————————¬      — Бюджет доходов и расходов (БДР);
       |Управляющая компания|      — Прогнозный баланс (ПБ);
       |        ЦФО         |      — Бюджет движения денежных средств
       L—————————————————————        (БДДС);
                                   — Инвестиционный бюджет (ИБ).
   
      Направление бизнеса       — Консолидированный бюджет доходов и
             ЦФО                  расходов (БДР);
                                — Консолидированный прогнозный
                                  баланс (ПБ);
                                — Консолидированный бюджет движения
                                  денежных средств (БДДС);
                                — Консолидированный инвестиционный
                                  бюджет (ИБ).  
      ————————/\——————¬  
   —————————¬   —————————¬   — Бюджет доходов и расходов (БДР);
   |Дочерняя|   |Дочерняя|   — Прогнозный баланс (ПБ);
   |компания|   |компания|   — Бюджет движения денежных средств
   |   ЦФО  |   |   ЦФО  |     (БДДС);
   L—————————   L—————————   — Инвестиционный бюджет (ИБ);
   
                             + Операционные бюджеты, составляемые
                             исходя из сертификации деятельности
                             соответствующей компании.
     
      ——————————————¬
     —+————————————¬|     — Бюджет доходов и расходов (БДР);
    —+————————————¬||
    | Структурные |||     + Операционные бюджеты, составляемые
    |подразделения|+—     исходя из специфики деятельности
    |     ЦФУ     +—      соответствующей структурной единицы.
    L——————————————
   

--------------¬ -+------------¬¦ Операционные бюджеты, составляемые -+------------¬¦¦ исходя из специфики деятельности ¦ Структурные ¦¦¦ соответствующей структурной единицы: ¦подразделения¦+- - Бюджет производства; ¦ ЦЗ +- - Бюджет коммерческих расходов и пр. L------------ ————

Рис. 4. Схема распределения бюджетов по центрам учета

финансовой структуры холдинга и уровни

консолидирования бюджетов

При внедрении бюджетирования любая компания должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений в виде совокупности внутрифирменных документов, описывающих бюджетный процесс на предприятиях.

В регламенте необходимо описать принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в отчетность по холдингу. Далее необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Для каждой стадии, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные. С целью увязки исполнения бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников разрабатывается порядок мотивации в зависимости от бюджетных показателей.

Для осуществления контроля за достижением производственно-финансовых показателей в соответствии с утвержденными бюджетами необходимо разработать систему правил и процедур исполнения бюджета, а также методику анализа исполнения бюджета и регламент корректировки бюджетных документов.

При реализации утвержденного консолидированного бюджета холдинга должен проводиться комплексный контроль над заключаемыми договорами, над своевременностью и полнотой поступления выручки от продаж, возврата кредитов, над осуществляемыми организацией платежами, над выполнением полного комплекса организационных и производственных мероприятий.

Построение эффективной системы бюджетирования направлено на достижение устойчивого преимущества холдинговой компании перед конкурентами за счет внедрения современных инструментов учета, анализа и управления.

Ю.С.Сваталова

Финансовый директор

ЗАО ИД "Экономическая газета"

Подписано в печать

07.08.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——