"Финансовая газета", 2006, N 31

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТАНОВКИ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

(Окончание. Начало см. "Финансовая газета, 2006, N 30)

Организационная структура предприятия

и система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру, поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование управленческого учета (особенно предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно, и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия.

В ходе обобщения опыта по реализации на практике проектов по постановке системы управленческого учета предприятия (СУУП) были выявлены следующие особенности и недостатки, характерные для организационных структур российских предприятий.

Организационные структуры подавляющего большинства предприятий относятся к линейно-функциональным.

На основе признаков подчиненности и функциональной специализации, как правило, присутствуют следующие уровни организационной структуры управления компанией:

первый уровень: генеральный директор, заместитель генерального директора по финансовым вопросам, заместитель генерального директора по стратегическому развитию и акционерной собственности, заместитель генерального директора по коммерческой деятельности, заместитель генерального директора по производству, заместитель генерального директора по внешнеэкономическим связям, главный инженер, главный бухгалтер;

второй уровень: начальники управлений - начальник управления материально-технического снабжения, начальник управления персонала, начальник управления рабочего снабжения, главный энергетик, главный механик, директор по качеству, начальник управления коммунальных и социальных объектов, главный метролог, заместитель главного инженера по реконструкции и техническому перевооружению;

третий уровень: начальники отделов;

четвертый уровень: заместители начальников отделов, служб и линейные специалисты.

Данное количество уровней говорит о достаточно нормальной иерархической структуре. В наиболее гибких организационных структурах число управленческих уровней бывает 4 - 5. Эффективное функционирование таких структур зависит от наличия отработанных управленческих процедур, полноты внутренней нормативной базы, всестороннего использования функций управления.

Вместе с тем на ряде предприятий нормативная база, прежде всего положения об отделах и службах, часто характеризуется неполнотой, положения о деятельности некоторых структур отсутствуют, в ряде случаев наблюдается определенное несоответствие положений задачам и механизмам управления сегодняшнего дня. Новая система планирования на большинстве предприятий находится в стадии формирования, поэтому функции отделов, особенно экономического отдела как центрального в системе управленческого учета, пока точно не определены.

В организационной структуре большинства российских предприятий наблюдается чрезмерная концентрация управленческих функций на уровне высшего звена - генерального директора и его аппарата. Очень часто генеральному директору подчиняется 10 и более заместителей (включая главного бухгалтера и помощника генерального директора). На одном из крупнейших предприятий непосредственно на генерального директора формально было замкнуто около 100 подразделений и служб, которые он, естественно, не мог полностью контролировать, концентрируя свое внимание на ключевых службах. Наложение системы управленческой отчетности на такую структуру теряет смысл. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация, наиболее рациональным направлением которой нам представляется переход к дивизиональной структуре управления. Вместе с тем при значительно большей эффективности таких структур переход к ним может сопровождаться объективными трудностями, обусловленными не только чисто техническими причинами, но и сложившимся балансом интересов на предприятии в целом и его высшего руководства.

Часто перегрузка управленческих функций наблюдается и на уровне заместителей генерального директора. В частности, типичная ситуация, когда в подчинении заместителя генерального директора по коммерческой деятельности находятся 6 блоков, состоящих из 9 отделов. При опросах высших управляющих их внимание было обращено на недостаток сводной управленческой отчетности, что можно объяснить как недостатками самой системы управленческой отчетности, так и несовершенством организационных структур предприятий. Возможно, что это одна из существенных причин, по которым большинство управленческих решений принимается на уровне генерального директора и в некоторых случаях коммерческого директора. Развитие СУУП могло бы обеспечить необходимую информационную поддержку при принятии ответственных управленческих решений на более низком управленческом уровне и способствовать делегированию ответственности с высшего уровня на средний.

Еще одним характерным недостатком организационных структур российских предприятий является частичное дублирование функций несколькими отделами. Например, такое дублирование может прослеживаться в части учета и контроля расходов и поступлений, оперативной оценки и контроля производства готовой продукции, запасов сырья и материалов, незавершенного производства. Вследствие значительной доли взаимозачетов в структуре платежей данного предприятия и дефицита денежных средств дублируются функции отдела договоров и сбыта и управления материально-технического снабжения (например, в части контроля за отгрузкой продукции по взаимозачетам).

Помимо этого используемые на ряде предприятий каналы передачи информации не всегда обеспечивают ее достоверность и оперативность. Это приводит к дублированию каналов и источников информации. При анализе полученной информации управленцами не всегда используются стандартный формат представления данных и регламентированные аналитические процедуры; применяемые методы анализа информации не всегда отвечают потребностям ее пользователей.

Таким образом, к типичным недостаткам существующих организационных структур управления российскими предприятиями следует отнести:

высокий уровень концентрации принятия управленческих решений на уровне генерального директора и некоторых его заместителей, часто - коммерческого директора;

слабое делегирование ответственности высших управляющих на средний уровень управления;

необоснованное рассредоточение ряда управленческих функций по планированию и контролю по службам, отделам и по отдельным структурным подразделениям;

дублирование функций рядом подразделений.

Создание системы мотивации персонала

На этом этапе создается система мотивации персонала, которая учитывает психологические особенности сотрудников и организационной культуры; зависит от результатов деятельности компании и конкретного подразделения; базируется на сбалансированной системе показателей и системе ключевых показателей деятельности.

При внедрении управленческого учета необходимо принимать во внимание важный момент, от которого зависит конечный результат. Постановка управленческого учета - это прежде всего работа с людьми.

При реализации такого проекта меняется система управления компанией. Это изменение в первую очередь оказывает влияние на сотрудников. Когда сотрудник хорошо представляет, что такое управленческий учет, понимает, что его внедрение "наведет порядок" в компании и работать станет легче, когда четко знает, как изменятся его должностные обязанности и почему, тогда и работу свою он будет выполнять более профессионально.

К сожалению, многие компании так и не смогли построить функциональную систему управленческого учета - как раз из-за того, что сотрудники не понимали, чего от них хотят и почему они должны выполнять дополнительную работу (писать новые отчеты, делать бюджеты и т.д.) за прежнюю зарплату. Естественно, возникало сопротивление нововведениям.

Чтобы добиться нужных результатов деятельности персонала, предлагается идти двумя путями: создавать систему мотивации персонала и проводить обучение сотрудников управленческому учету. Мотивация должна быть связана с результатами деятельности компании в целом, конкретного подразделения и самого сотрудника. Система мотивации должна разрабатываться и внедряться в русле общей стратегии организации, так как стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Вот почему система мотивации строится на базе ССП. Варианты связи побудительной системы оплаты труда с результатами деятельности различаются в конкретных организациях. Нельзя определить какие-либо предпочтительные или доминирующие подходы к решению этой проблемы.

Документом, который закрепляет основные положения новой системы оплаты труда, является положение о системе мотивации персонала.

Обучение персонала заключается в проведении практических семинаров и тренингов. Чем более профессионально подготовленными и квалифицированными будут сотрудники, тем легче будут решаться стоящие перед ними задачи.

Основные риски, связанные с реализацией проекта

по постановке СУУП

Несмотря на значимость различных видов риска, связанных с постановкой СУУП, все же основным риском часто называют риск незавершения проекта внедрения ERP-системы. Действительно, такой риск существует. Этот тип риска характеризуется значительной неопределенностью, и предварительно учесть его достаточно сложно. Но даже в случае успешного внедрения, и в этом можно убедиться на опыте многих предприятий, сохраняются риски нецелесообразности и неэффективности использования ERP-системы. Это можно определить как риск недостижения истинных целей использования СУУП. Такое возможно в двух случаях: либо на предварительном этапе внедрения экономические цели не были определены или же определены неправильно, либо уже в ходе внедрения или эксплуатации системы удалось добиться реализации только локальных задач управления.

Использование ERP-системы эффективно лишь в случае комплексного решения задач управления: планирования, ведения бухгалтерского и управленческого учета, контроля и т.д., причем на всех уровнях менеджмента. Данные ERP-системы будут недостоверны, если с ее помощью будет автоматизирован только управленческий учет без автоматизации бухгалтерского учета. Использование системы будет также неэффективно, если ее средствами автоматизированы бухгалтерский и управленческий учет, но не решается весь комплекс задач управления: производственного планирования, цехового управления и т.д., если для среднего и низшего уровня менеджмента компании, включая производственных мастеров, технологов, менеджеров различных служб, она будет только дополнительной нагрузкой, а не инструментом для принятия решений. Это достаточно существенный тип рисков, значительно снижающий экономическую целесообразность использования данного класса систем.

Способы снижения рисков в проектах

по внедрению учетно-управленческих систем

При попытке оценить различные риски при внедрении учетно-управленческих систем можно выделить четыре основные сферы: роль высшего руководства и ведущих специалистов, организацию проекта, правила формирования проектной команды и, наконец, управление изменениями.

Следует принимать во внимание, что, если компания вовремя и точно сможет определить риски на основных этапах проекта по постановке СУУП и предпринять все необходимые действия для их устранения или минимизации, это позволит сэкономить ей значительные ресурсы и тем самым повысить эффективность действующей СУУП.

Рекомендации, касающиеся роли высшего руководства и ведущих специалистов:

активное вовлечение высшего руководства в проект, активное взаимодействие с ним в ходе проекта и своевременное принятие решений, необходимых для нормальной реализации проекта;

активное участие в проекте ведущих специалистов заказчика, ответственных за исполнение основных хозяйственных процессов.

Требования к организации проекта:

разумное использование "пилотного" (поэтапного) подхода к организации внедрения;

четко сформулированные цели и критерии успеха внедренческого проекта;

обеспечение стабильности границ проекта, определенных на начальном этапе, вплоть до окончания проекта;

качественное планирование работ;

своевременная идентификация проектных рисков;

обеспечение проекта необходимыми материальными и людскими ресурсами;

повышение материальной компенсации участникам на время реализации проекта;

организация рабочих мест и процедур взаимодействия таким образом, чтобы члены проектной команды могли постоянно и беспрепятственно общаться друг с другом.

Требования к проектной команде:

занятость участников на постоянной основе, на полное рабочее время;

стабильный состав рабочий группы в течение всего проекта;

четкое определение прав и обязанностей каждого участника;

компетентность участников проектной группы со стороны заказчика;

участие профессиональных консультантов;

заблаговременное обучение рабочей группы и ключевых пользователей.

Рекомендации по управлению изменениями:

применение типовых решений и поиск разумного компромисса между стандартной функциональностью и индивидуальными потребностями заказчика на этапе постановки задач;

ограничение числа дополнительно разрабатываемых отчетов и сопряжений;

документирование технических условий и их согласование со всеми заинтересованными участниками проекта;

обязательное утверждение любых изменений;

утверждение технического задания, не содержащего избыточных характеристик.

Несмотря на описанные проблемы, во многих компаниях уже внедряется или даже внедрена система управленческого учета. Все больше компаний начинает использовать ERP-системы. Увеличивается количество успешных проектов по постановке управленческого учета.

Никто не заставляет компании заниматься управленческим учетом. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один - внедрение системы управленческого учета.

Д.Волошин

Аспирант

экономического факультета

МГУ им. М.В. Ломоносова

Кафедра "Учета, анализа и аудита"

Подписано в печать

02.08.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——