"Организация продаж страховых продуктов", 2006, N 4

ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СЛУЖБ ПРОДАЖ

И МЕТОДОЛОГИИ СТРАХОВАНИЯ

Анализ деятельности страховой компании по достижении ею определенного уровня развития приводит к пониманию ее руководителями необходимости для дальнейшего роста продаж и сохранения эффективности работы сотрудников возложить определенные регламентирующие и информационные функции на специальное подразделение компании, в большинстве случаев именуемое службой методологии. В настоящей статье предпринята попытка изложения основных аспектов ее взаимодействия со службами и иными административными единицами, отвечающими за поиск клиентов и заключение договоров страхования.

Прежде всего, необходимо определить место, которое занимают эти службы по отношению друг к другу внутри организационной структуры компании, так как это во многом является определяющим фактором их взаимодействия. Наиболее распространенными в российских страховых компаниях являются два подхода к формированию организационной структуры. Условно их можно разделить на децентрализованный, в котором для каждого вида или группы видов страхования существует своя служба продаж, методологии, урегулирования убытков, маркетинга и т.д., и централизованный, в котором большинство служб являются едиными на всю компанию, а разделение по видам страхования может происходить на уровне специалистов. Большинство иных подходов к формированию организационной структуры страховой компании является разновидностью этих двух.

Теперь необходимо разобраться с причинами появления службы методологии. Казалось бы, для успешного ведения страхового бизнеса нужна лишь служба продаж, урегулирования убытков, бухгалтерия, финансовая, юридическая служба и служба перестрахования. Однако такой набор административных единиц характерен лишь для очень небольших страховых компаний, только начинающих свою деятельность. Чаще всего договоры страхования таких компаний заключаются на стандартных условиях, и основным конкурентным преимуществом является низкий тариф. Такой подход, если вовремя от него не отказаться, гибелен для компании. Небольшой размер клиентской базы и демпинговые цены на страховую защиту приводят к тому, что скоро приток денег от новых клиентов уже не в состоянии будет компенсировать все нарастающую убыточность от старых, что неизбежно повлечет гибель данной финансовой пирамиды. К сожалению, сейчас нередки случаи, когда страховые компании попадают в подобные ситуации. Для того чтобы избежать их, но и не снижать темпы роста клиентской базы, страховая компания должна изобретать новые возможности по своему продвижению. Большинство крупных и средних клиентов на столичном рынке уже застрахованы, мелкие же клиенты гораздо менее выгодны, так как все ощутимее в сумме собранной с них премии оказываются расходы на ведение дела. Поэтому основная борьба среди страховых компаний, а соответственно и среди их продающих подразделений разворачивается именно вокруг крупных и средних клиентов. И далеко не последнюю роль в этой борьбе начинают играть условия страхования. Постепенный рост культуры страхователей заставляет их более внимательно относиться к текстам правил, полисов и договоров страхования. И если даже физические лица придают существенное значение зачастую второстепенным и стандартным оговоркам правил страхования, то что можно сказать об организациях?

Все чаще заключение договора страхования сопровождается длительной процедурой его юридического анализа. Поэтому для того чтобы приобретать, а не терять своих клиентов, страховая компания все время должна оставаться на рынке - своевременно менять и совершенствовать условия предлагаемой страховой защиты. Работа по совершенствованию договоров страхования весьма сложна и кропотлива. Она требует, чтобы осуществляющий ее хорошо разбирался в страховании как таковом, страховом, имущественном, гражданском, уголовном и финансовом праве, хорошо знал об установленных условиях работы со страховыми посредниками, имел представление о финансовом состоянии компании и, конечно же, знал, какие условия страхования могут быть востребованы рынком, какие предлагают конкуренты и какие может предоставить его собственная компания. Естественно, что поручение данной работы службе продаж, которая и так чаще всего занимается андеррайтингом принимаемых рисков, поиском клиентов, привлечением новых посредников и каналов продаж, выливается в создание на ее базе при децентрализованной структуре или обособленно - при централизованной службы методологии, призванной решить как вышеперечисленные, так и ряд смежных задач.

Зачастую возникает обманчивое представление, что служба методологии представляет собой конгломерат из маркетинговой, юридической и финансовой служб, однако оно ошибочно. Дело в том, что обязательным условием существования службы методологии является детальное понимание ее сотрудниками всего процесса принятия риска от клиента, продажи перестраховщику, ведения и урегулирования страхового случая при его осуществлении. Именно от степени понимания данных процессов зависит эффективность работы данной службы. Однако наличие такого понимания является необходимым, но недостаточным условием. Дело в том, что работа службы методологии должна вестись одновременно по двум главным направлением. Первым, направленным на внешнюю среду организации, как уже отмечалось, является совершенствование условий страхования, обеспечение притока новых средств в компанию и препятствование их оттоку. То есть своеобразная селекция рисков, направленная на повышение сборов компании и одновременно снижение убыточности. Вторым, направленным уже вовнутрь компании, является разработка разного рода регламентов, позволяющих выполнить разработанные условия страхования, осуществить эффективное заключение, ведение и пролонгацию договора страхования. Причем ключевую роль как в первом, так и во втором направлении играет ее взаимодействие со службой продаж.

В первом направлении служба методологии в процессе взаимодействия играет в основном подчиненную роль. Ее задача состоит в удовлетворении требований потенциального клиента, проводником которых является служба продаж, порой при помощи маркетинговой службы. В процессе разработки приемлемых для обеих сторон условий нередко возникает конфликтная ситуация - если служба продаж напрямую или косвенно заинтересована в увеличении сборов и количества заключенных договоров, то службу методологии скорее волнует их качественный состав. Основным предметом взаимоотношений в данном случае является разработка или совершенствование страховых продуктов - под этим словом подразумевается комплект документов, содержащих договор страхования, образец полиса или заявления, если они необходимы, тарифный сборник, методика расчета тарифа и инструкция страхового представителя. Для службы продаж основным требованием в данном случае является возможность легко продать, в то время как для службы методологии - получить хороший финансовый результат. Нехитрый механизм мотивации, применяемый в настоящее время в большинстве компаний, приводит к зависимости одной части персонала от объемов продаж (в виде премий или комиссионных), а другой - от результатов этих продаж, то есть убыточности (в виде заработной платы). Что нередко приводит к расколу в коллективе, по сути делающем одно дело. Конечно же, для успешной продажи требуются легкий для понимания текст договора, правил, низкий и простой в расчете тариф, ускоренный процесс заключения договора с минимумом необходимых для этого документов и красивым оформлением полиса. Однако для получения положительного эффекта от нового продукта он одновременно должен быть однозначным в трактовке текста условий, достаточно гибким для компании в случае возникновения спорных вопросов, препятствовать мошенничеству со стороны страхователя. Тариф должен как можно лучше отражать реальную опасность осуществления страхового риска, поэтому для его снижения необходим тщательный андеррайтинг. При этом чем больше сведений получит страховая компания, тем под меньший тариф она сможет перестраховать этот риск, что, естественно, скажется на выгоде компании. Конечно же, договор страхования должен отличаться низкой себестоимостью - это позволит сократить расходы на его внедрение. Возникающее в данном случае противоречие возможно решить только путем компромисса. Важно при этом не позволить службе методологии чересчур усложнить продукт, существенно тем самым сузить его аудиторию, но в то же время и не дать службе продаж реализовывать дешевый продукт на простых условиях - о последствиях таких действий написано выше.

Для оптимального сочетания пожеланий обеих сторон (методологов и продавцов) необходимо использовать целый набор разного рода аналитических материалов. Прежде всего, необходимо правильно выделить целевой сегмент клиентов, для которых предназначается продукт, выяснить их типичные запросы и финансовые возможности, оценить условия страхования, которые существеннее всего влияют на величину тарифа, выявить наиболее сложные в заполнении документы и непонятные условия договора. Необходимо также весьма четко представлять возможности самой страховой компании, а также ее перестраховочных мощностей. По результатам проведенного анализа становится возможным не только создание качественного страхового продукта, но и обеспечение его солидным набором опций и расширений - имея на руках стоимость каждого из дополнительных условий к договору страхования, а также их сочетаний, возможно создать действительно популярный страховой продукт. К сожалению, иметь все вышеперечисленные данные - возможно, пока неосуществимая мечта любого методолога. Дело в том, что российский рынок очень динамичен, еще вчера новаторская идея сегодня оказывается уже не нужна, поэтому времени на проведение необходимых исследований у компаний чаще всего попросту нет. Нет у страховых компаний и ресурсов, необходимых для проведения квалифицированного исследования с социологическими опросами, экономическим анализом и прочими необходимыми составляющими. Мало того, и достоверность таких опросов будет невелика - косвенным подтверждением тому может быть фактически провальная перепись населения. И в данном вопросе у службы методологии не остается иного выбора, как довериться службе продаж и маркетинговой службе. Ведь фактически служба продаж имеет непосредственный контакт как со страховыми посредниками, которые очень хорошо знают страховые продукты других компаний, так и с клиентами, чьи пожелания могут дать толчок к созданию нового страхового продукта. Зачастую новый продукт делается для занятия новой рыночной ниши или завоевания дополнительного канала сбыта - тогда страховой продукт может в корне отличаться от имеющихся в компании и быть приспособленным под конкретного распространителя, так, например, происходит при страховании автомобилей через кредитное учреждение. Имея в своем распоряжении данные службы продаж, подкрепленные необходимыми уточнениями, сделанными службой маркетинга, служба методологии может браться за разработку нового страхового продукта.

Следующим камнем преткновения, как правило, является расчет страхового тарифа. Особенно он сложен в процессе "гонки за лидером" - когда меньшая страховая компания предлагает продукт, аналогичный предложенному компанией-лидером, за меньшие деньги. В большинстве случаев снижение тарифа возможно только за счет уменьшения организационных расходов. Однако кратковременный тарифный демпинг может также принести весьма ощутимые результаты. Эффект строится на инерции мышления и слабой информированности потребителей. Заключается он в резком снижении цен на страховые продукты на 2 - 3 месяца в сочетании с широкой рекламной поддержкой, сменяющейся затем постепенным ростом тарифа.

При такой политике первоначальная катастрофическая убыточность компенсируется последующими покупателями. Для ее применения компания должна быть достаточно информирована о своих потенциальных клиентах и должна составить математическую модель их поведения с приемлемым уровнем достоверности. Мало того, необходимо еще и учесть существующие требования надзорных органов к величине страховых резервов по отношению к обязательствам. Это, а также активно используемая сейчас страхователями возможность уплаты премии в рассрочку приводит к многократному усложнению расчетов. Нельзя также сбросить со счетов тот факт, что для успешного бизнеса необходим большой ассортимент предложений, позволяющий снижать тарифы попеременно, а значит, новый продукт должен гармонично вписаться, не только улучшая финансовые показатели компании, но и не создавая конкуренцию уже имеющимся продуктам. И в данном вопросе специалисты службы продаж также могут указать на предпочтения, которые свойственны той или иной группе клиентов.

По мере создания новых страховых продуктов рано или поздно встает вопрос об изменении правил страхования - представляемых в Федеральную службу страхового надзора (ФССН) документов, регламентирующих осуществление страховой компанией того или иного вида страхования. В данном вопросе службе методологии необходимо адаптировать существующие требования службы продаж к действующему законодательству. Эта деятельность требует хорошего знания реалий страхового рынка и требований законодательства, которые зачастую меняются гораздо быстрее, чем устаревают. Процедура внесения изменений в правила страхования достаточно длительна, особенно если для их внесения необходима процедура перелицензирования. Если же для завоевания нового рынка необходимо залицензировать дополнительный вид страхования, то к разработке правил приходится подходить с удвоенным вниманием. Проблема заключается в том, что такого рода изменения оформляются ФССН в течение нескольких месяцев, а значит, к моменту их вступления в силу ситуация на рынке может значительно измениться. Поэтому разработка правил, равно как и их изменений, требует прогнозирования рыночной ситуации как минимум на год вперед. Не облегчает ситуацию и повышение правовой грамотности разного рода криминальных структур. Большие финансовые ресурсы, привлеченные страхованием, давно заинтересовали желающих воспользоваться несовершенством российского законодательства. Ситуация с массовым мошенничеством в области ОСАГО, о случаях которого довольно часто упоминают СМИ, тому подтверждение. Причем лишь низкоквалифицированные жулики занимаются мелкими авариями на дорогах. Гораздо большие выгоды с меньшим риском сулит страховое мошенничество, основанное на фальсификации страховых случаев. Это могут быть как действия профессионала, способного одновременно получить выплаты у нескольких страховщиков, пользуясь отсутствием у них единой базы данных, так и попытка рядового обывателя отремонтировать свою машину за счет страховой компании. К сожалению, наши граждане довольно скоро поняли, что в большинстве случаев суд становится на их сторону, совершенно обоснованно предполагая, что страховщик, в отличие от страхователя, обладает большей квалификацией и в процессе составления договора страхования имел возможность учесть все неблагоприятные для себя моменты. При этом совершенно не берется в расчет тот факт, что законодательство оставило очень немного возможностей для регулирования взаимоотношений между страховщиком и страхователем именно на условиях договора, и в ряде случаев многие положения последнего будут попросту признаны ничтожными. Для того чтобы этого не случилось, приходится прибегать к достаточно сложным формулировкам, обладающим единственно возможным толкованием для юриста, но совершенно не понятным обывателю. Естественно, в данном вопросе службы продаж и методологии занимают разные позиции, благодаря чему появился компромисс. В дополнение к обязательным при заключении договора страхования правилам страхования страхователь получает компактную брошюру с полисными условиями, не имеющими юридической силы, однако простым и понятным языком излагающую условия договора. Таким образом, благодаря найденному в процессе взаимодействия двух служб решению стало возможным повышение удобства восприятия предлагаемого клиентам страхового продукта, не повлекшее при этом значительного снижения уровня его юридической грамотности.

Не менее существенным аспектом взаимодействия является работа по формализации и регламентированию самого процесса заключения и ведения договоров. Основным документом, устанавливающим параметры принимаемых на страхование объектов и рисков, является политика андеррайтинга. Именно в ней находит отражение текущая ситуация на рынке страхования и возможности компании, а именно: порядок проведения предстраховой экспертизы и способ оценки объектов страхования, перечень "нестандартных" рисков, принятие которых требует дополнительного согласования с компетентными службами, величины агентского вознаграждения, размеры тарифов по видам страхования, величины андеррайтерских поправок, допустимых в рамках рассчитанных тарифов, размеры собственного удержания по видам страхования, порядок урегулирования убытков. Разработка данной политики, являющейся документом, определяющим рабочий процесс службы продаж, осуществляется поэтапно. Вначале, основываясь на положениях правил страхования, существующей практике и тенденциях рынка, определяется способ оценки объектов страхования, а также порядок проведения предстраховой экспертизы, позволяющей достоверно судить как о стоимости объекта страхования, так и о величине страхового риска. На основании данных, полученных в результате данной оценки, риск может быть отнесен к так называемым "нестандартным", то есть сочетание характеристик объекта страхования и его специфики не позволяет однозначно судить о целесообразности заключения подобного договора страхования без получения дополнительных сведений или компетентного заключения. В случае положительного решения о заключении договора страхования андеррайтерская политика определяет величину агентского вознаграждения, которое устанавливается исходя из приоритетных каналов продаж, уровня их убыточности и текущей рыночной ситуации. В процессе оценки риска существует необходимость корректировки тарифов в зависимости от сведений, указанных в заявлении на страхование. Причем величина корректировки может в несколько раз увеличивать цену полиса. Для того чтобы устанавливаемые тарифы позволяли выгодно перестраховать риск или безбоязненно оставить его на собственном удержании и в то же время быть привлекательными для клиента, андеррайтерская политика, используемая службой продаж, должна содержать величины скидок и надбавок как стандартных, так и предельно допустимых, применяемых зачастую в маркетинговых целях. Кроме сведений о возможностях организации в рамках правил страхования, величины убыточности и других показателей, для разработки величин корректировок необходимо также проведение анализа тарифной политики конкурентов в целевых сегментах потребительского рынка. Для определения размеров собственного удержания служба продаж предоставляет методологам информацию по предпочтительным объектам страхования и набору рисков, позволяющим компании оставлять на собственном удержании, а значит давать низкий тариф для целевой аудитории, наиболее выгодных клиентов и в то же время купить перестраховочную защиту для договоров с меньшим приоритетом.

Как ни странно, но служба продаж также непосредственно участвует в описании процесса урегулирования убытков. О страховой компании судят не по рекламе, а по тому, как она выполняет принятые на себя обязательства - компенсирует убытки при наступлении страхового случая. Ведь для любого клиента лицо компании - именно продавец, и именно к нему доверие будет безвозвратно утеряно, если компания окажется не в состоянии обеспечить необходимый уровень сервиса, не говоря уже о простом отказе в выплате. Именно в процессе консультаций между службами продаж, урегулирования убытков и методологии могут быть выработаны оптимальные временные нормативы и установлен уровень качества выполняемых операций. Таким образом, разработанная в процессе взаимодействия служб продаж и методологии андеррайтерская политика позволяет наиболее эффективно заключать и вести договоры страхования, обеспечивая легкость, простоту и ясность выполнения формализованных процессов. Конечно же, эта политика является не единственным регламентом, обеспечивающим эффективное функционирования страховой компании, а взаимодействие со службой продаж в процессе их разработки не исчерпывается перечисленными выше действиями. Современную страховую компанию трудно представить без эффективной системы электронного учета договоров и движения средств по ним. При этом основная ошибка, которую допускают страховые компании в данном вопросе, - отсутствие стандартизированного подхода к ведению данной базы. Основное бремя в большинстве случаев падает на службу продаж, так как именно ее сотрудники первыми получают заключенные договоры страхования. В то же время процесс электронной регистрации договорной информации обычно во многом замедляет работу службы. Чтобы избежать подобного рода сложностей, при введении системы электронного учета договоров необходимо, чтобы служба методологии совместно со службой продаж разработала инструкции, позволяющие персоналу последней избежать ошибок и лишних затрат времени. Кроме того, для непосредственно задействованных в процессе учета договоров сотрудников может потребоваться дополнительное обучение, курсы.

Однако разработанные страховые продукты и регламенты по их применению еще не все, чтобы обеспечить компании успех в развитии. Как уже было сказано выше, рынок - очень динамичная структура. Поэтому разработанные страховые продукты, чтобы сохранить свою привлекательность для клиентов, должны постоянно дополняться и обновляться. Особенно важным в этой связи является эффективная система обратной связи по цепочке методолог - менеджер - клиент. Именно клиент является источником информации о качестве страхового продукта. Соответственно представитель службы продаж является ее первым получателем. При этом может оказаться весьма важным профессионализм последнего, заключающийся в том, чтобы даже при нежелании клиента приобрести тот или иной вариант договора определить причины этого и, если они кроются в недостаточно полном удовлетворении потребностей клиента, донести их до службы методологии. Служба методологии, в свою очередь, заинтересована в получении данной информации, для чего может быть целесообразно в дополнение к мониторингу продаж по имеющимся продуктам проводить анкетирование самих сотрудников службы продаж на предмет наиболее распространенных претензий клиентов к тому или иному продукту. Естественно, что полученные в этом процессе сведения должны быть проанализированы, и в случае выявления каких-либо систематически указываемых недостатков должны быть предприняты меры к их устранению. Процесс модернизации продукта сложен необходимостью вмешательства в продуктовую линейку в целом, так как ошибочность расчетов в моделировании потребления в одной из ее составляющей может привести к негативным последствиям для продаж в целом. Дополнительной сложностью является ограниченность временных ресурсов - изменения приходится делать "на лету", вследствие чего служба продаж должна привлекаться на всех этапах внесения изменений в продукт в качестве не только квалифицированных сотрудников, но и посредников, способных своевременно проинформировать клиента о новых дополнениях продукта или сроках их выхода. Несмотря на сложности, связанные с процессом модернизации страхового продукта, это является достаточно естественным процессом - нельзя же предусмотреть абсолютно всего, основной вопрос кроется в масштабах имеющейся погрешности. В целом жизненный цикл продукта можно описать следующей последовательностью: разработка - внедрение - модернизация - повторное внедрение - сворачивание и замена новым продуктом. Важной составляющей внедрения продукта является обучение сотрудников службы продаж, которое необходимо провести службе методологии. Обучение должно касаться специфики целевой аудитории клиентов, конкурентных преимуществ продукта, особенностей оформления договора страхования и сопутствующих документов.

Таким образом, взаимодействие служб продажи и методологии является одним из ключевых моментов в деятельности страховой компании. От его эффективности напрямую зависит объем сборов, количество договоров и финансовый результат в целом. Весьма важным является не допустить каких-либо конфликтов между ними, которые вполне вероятны из-за различий в системе мотивации сотрудников, так как именно компромиссные решения спорных вопросов приводят к наиболее высоким результатам.

Г.В.Чудинов

Главный специалист

Управления методологии

и продуктовых разработок

ЗАО "ГУТА-Страхование"

Подписано в печать

31.07.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——