"Финансовая газета", 2006, N 30

ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТАНОВКИ

СИСТЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета (СУУП) и отчетности на всех уровнях управления.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяющий комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности предприятия.

Основные этапы постановки СУУП

Проект по постановке управленческого учета включает следующие этапы:

принятие решения о постановке СУУП;

проведение бизнес-диагностики;

совершенствование организационной структуры компании;

разработка финансовой структуры;

создание информационной базы для построения системы управленческого учета;

построение системы управления затратами, калькуляция себестоимости;

создание системы управленческой отчетности;

постановка системы внутреннего контроля;

разработка внутренних положений и инструкций;

создание системы мотивации персонала.

Постановка управленческого учета на предприятии должна быть инициирована высшим руководством, которое предварительно должно осознать свои потребности в получении информации для нужд управления. Целесообразно создать рабочую группу, руководитель которой должен обладать значительным авторитетом на предприятии, при этом ему предоставляются широкие полномочия в части получения необходимой информации от подразделений. Как правило, процесс формализации потребностей и постановки управленческого учета происходит с участием внешних консультантов, которые также входят в состав рабочей группы.

В процессе постановки управленческого учета в организации рабочей группе придется столкнуться с множеством вопросов и задач. Рассмотрим некоторые из них.

Проведение бизнес-диагностики

После того как принято решение о постановке системы управленческого учета, прежде всего необходимо определить, какие элементы управленческого учета уже существуют на предприятии. Например, налажен сбор хозяйственной и финансовой информации, но не разработан механизм ее использования и анализа. Многие предприятия создают большое количество различных отчетов, которые потом не используются, а остаются "в столах" руководителей разного уровня. Из этих отчетов надо выбрать действительно функциональные и скорректировать их, если это необходимо. Затем следует разработать механизм их использования для принятия управленческих решений. На крупных производственных предприятиях существуют планово-экономические отделы, которые умеют составлять всевозможные финансовые планы, но не владеют методикой бюджетирования как управленческой технологии.

Как правило, диагностика текущего состояния системы управления предприятием начинается с анализа наличия и осуществления стратегического планирования.

Обязательно проводится оценка системы управления предприятием. Анализируются распределение полномочий и ответственности по уровням управления, а также эффективность работы структурных подразделений и их взаимодействие. Проверяются системы учета, существующие на предприятии (бухгалтерского, оперативного, статистического и т.д.) на предмет полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Необходимо изучить весь документооборот, чтобы определить степень достоверности отражения финансовых и товарных потоков. В каждой компании для принятия управленческих решений используются определенные финансово-хозяйственные показатели. При проведении диагностики важно обратить на них внимание. Работа любого предприятия строится из действий его сотрудников.

Необходимо оценить уровень мотивации структурных подразделений и персонала в решении задач, стоящих перед предприятием. Если на предприятии существует система планирования и контроля, то она также нуждается в анализе. Завершается бизнес-диагностика путем определения уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия управленческих решений.

После проведения обследования менеджеры смогут определить сильные и слабые стороны существующей системы управления.

Разработка стратегии компании и ССП

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В этих условиях выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса. При этом для оценки бизнеса принято обращать внимание на краткосрочные финансовые показатели (прибыль, рентабельность и т.д.). В целях их улучшения снижаются расходы на маркетинг, работу с персоналом (обучение и пр.), которые могли бы дать эффект в будущем. Поэтому в последнее время появилось понятие стратегического управленческого учета, основными элементами которого являются: миссия и видение предприятия, стратегические цели, критические факторы успеха, сбалансированная система показателей деятельности (ССП), включающая не только финансовые, но и нефинансовые показатели.

Четко разработанная стратегия предприятия обеспечивает связь ее финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей.

Для разработки стратегии необходимо выработать миссию предприятия, затем провести стратегический анализ, выбрать приоритетные направления развития и определить стратегические цели с точки зрения удовлетворенности клиентов и владельцев, эффективности бизнес-процессов и персонала.

После того как стратегические цели определены, важно сформулировать задачи, стоящие перед системой управленческого учета, и определить информационные потребности управления, в полной мере отражающие индивидуальные особенности бизнеса, конкурентную ситуацию и стратегию предприятия. Результатом этого этапа является построение стратегических карт <*>.

     
   ————————————————————————————————
   

<*> Стратегическая карта - это описание стратегии в виде набора причинно-следственных связей; собственно, она и превращает стратегию в план действий.

Разработка стратегии - это, безусловно, прерогатива владельцев компании. Но здесь возникает следующая проблема: часто сотрудники не знакомы со стратегическими целями, не понимают своей роли в реализации стратегии и не имеют стимулов к тому, чтобы повышать эффективность этой реализации в своей повседневной деятельности. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Такие карты могут быть созданы на любом уровне управления (для предприятия в целом, для каждого подразделения разрабатываются даже индивидуальные стратегические карты для сотрудников).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление, создается сбалансированная система показателей, которая включает:

описание ССП, отражающей стратегические цели;

определение возможных значений показателей;

разработку плана действий, необходимых для достижения заданных значений показателей.

После построения сбалансированной системы показателей следует приступать к разработке механизма сбора информации для расчета этих показателей.

(Окончание см. "Финансовая газета", 2006, N 31)

Д.Волошин

Аспирант экономического факультета

МГУ им. М.В. Ломоносова

кафедра "Учета, анализа и аудита"

Подписано в печать

26.07.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——