"Современный бухучет", 2006, N 8 ОРГАНИЗАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ В БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ (Окончание. Начало см. "Современный бухучет", 2006, N 7) В процессе формирования и эксплуатации системы следует учитывать принципиальные особенности банковской деятельности, определяющие специфику в использовании некоторых прикладных механизмов основной и дополнительной оплаты труда: - методическую сложность расчета реальной продуктивности труда практически всех категорий сотрудников банка из-за крайней нестабильности спроса на соответствующие услуги; - узкую специализацию не только структурных подразделений, но и большинства отдельных рабочих мест банка; - значительный временной разрыв между организацией и получением конечных финансовых результатов по банковским операциям (кредитным, фондовым и т.п.) в некоторых случаях, а следовательно, и невозможность оперативного стимулирования (или дестимулирования) их непосредственных исполнителей из числа банковских служащих; - наличие значительного числа сотрудников, реальные результаты трудовой деятельности которых можно оценить лишь опосредованно, через конечные итоги работы банка в целом или его структурных подразделений в расчетном периоде. Специфика банковской сферы не позволяет применять в обычном виде большинство традиционных в других отраслях экономики форм оплаты труда (сдельную, коллективную), ориентированных на конечные результаты деятельности персонала. В связи с этим механизм основной оплаты труда в кредитной организации объективно ограничен, что и требует от ее руководства нестандартных подходов. В международной и отечественной практике можно выделить несколько основных видов оплаты труда банковского персонала: - гарантируемый должностной оклад; - скользящий (негарантируемый) должностной оклад; - пооперационная оплата труда. Гарантируемый должностной оклад является формой основной оплаты труда, размер которой четко фиксируется в трудовом контракте и зависит от времени, фактически отработанного в течение расчетного периода. Общими методическими требованиями при использовании гарантируемого должностного оклада выступают: - конкретный размер должностного оклада. Определяется исходя из установленных требований к конкретному рабочему месту по утвержденному штатному расписанию, но не из индивидуальных и личностных качеств сотрудника, занимающего его в настоящее время; - наличие во внутреннем регламенте банка, определяющем вопросы основной оплаты труда, четко формализованной процедуры установления и изменения должностного оклада с указанием распределения соответствующих функций и прав участвующих в них руководителей. Скользящий должностной оклад представляет собой модификацию гарантируемого должностного оклада. Он имеет изначально зафиксированный в индивидуальном трудовом контракте размер, но может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Использование данной формы обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Другое преимущество негарантируемого оклада связано с универсальным характером его применения практически для всех должностей банка, за исключением ведущих руководителей и экспертов. В отечественных условиях негарантируемые должностные оклады не получили еще широкого распространения. В силу своего характера наибольшее число разновидностей получила пооперационная оплата труда, преимущественно используемая банками, активно работающими на валютном и фондовом рынках. Пооперационная оплата труда является модификацией сдельно-повременной оплаты труда и устанавливает прямую зависимость между размерами заработка сотрудника и обеспеченным им доходом банку-работодателю. На пооперационную оплату труда часто переводят ограниченное число дилеров, специализирующихся на фондовых и валютных операциях, в том числе игрового типа. При такой системе оплаты дилер как бы располагает опционом на покупку результатов, превосходящих средний уровень. Он может рассчитывать на дополнительную оплату, индексированную по результатам его деятельности (если эти результаты превосходят средний уровень), или может получить лишь фиксированную плату (если результат окажется не выше среднего уровня). Больше того, он может вообще свести риск к нулю, если при управлении портфелем прибегнет к хеджированию и сформирует свободный от риска портфель активов. Механизм дополнительной оплаты труда, или как в отечественной практике его называют "экономическая мотивация", нашел широкое распространение у нас в стране. Рассмотрим несколько типовых форм этого механизма, характерных для кредитных организаций. Фиксированные индивидуальные доплаты к должностному окладу работника имеют строго персонифицированный характер и устанавливаются в порядке исключения за систематическое выполнение особых функций, не входящих в перечень его должностных обязанностей. Например, эти выплаты могут использоваться в случае исполнения одним из экспертов банка роли персонального куратора специалиста сторонней кредитной организации, принятого на стажировку, в случае направления одного из руководителей в длительную командировку в целях оказания помощи при реорганизации деятельности иногороднего отделения и т.п. Фиксированные индивидуальные доплаты устанавливаются приказом первого руководителя. Срок их действия определяется лишь продолжительностью периода, в течение которого сотрудником реально исполняются дополнительно оплачиваемые функции. Разовые индивидуальные премии могут выплачиваться всем категориям персонала за конкретные результаты их трудовой деятельности, обеспечивающие банку дополнительную (сверхплановую) прибыль. Естественно, что указанная форма вознаграждения не распространяется на сотрудников, для которых подобные функции включены в прямой перечень должностных обязанностей. Так, не подлежит дополнительному премированию сотрудник кредитного отдела, выявивший факторы, определяющие высокую степень вероятности невозврата запрошенной ссуды, поскольку подобный анализ является необходимым элементом технологии кредитных организаций. Конкретный размер премии рекомендуется определять исходя из суммы фактически обеспеченного экономического эффекта в абсолютном или процентном выражении. Решение о начислении премии принимается высшим руководством. Дополнительным преимуществом подобной формы вознаграждения выступает весомый психологический эффект, влияющий не только на премируемого сотрудника, но и на всех членов трудового коллектива, стимулируя тем самым к достижению аналогичных результатов. Для усиления стимулирующего эффекта премии рекомендуется придавать ей добавочную публичную огласку. Специальные бонусы высшему руководящему персоналу могут выплачиваться по итогам завершенного финансового года в форме изначально зафиксированного процента. Указанный процент, а также форма и сроки его выплаты должны быть определены в индивидуальных трудовых соглашениях. Такое вознаграждение предлагается использовать в качестве единой формы дополнительной оплаты труда данной категории персонала, при этом учитывается специфика трудовой деятельности, единственным критерием эффективности которой являются конечные финансовые результаты деятельности банка. Практика показывает, что промежуточные или узкоцелевые результаты по конкретному направлению деятельности неизбежно провоцируют их на снижение внимания к решению конечных задач перспективного характера. Одна из особенностей этой формы вознаграждения заключается в том, что оно может выплачиваться не только в денежном выражении. Широкое применение получила практика премирования высшего руководства акциями своего банка, что обеспечивает неоспоримое преимущество в создании прямой и постоянной заинтересованности у руководителей в наиболее устойчивой и результативной работе банка, акционерами которого они являются. Квартальные премии в отличие от ранее рассмотренных выплат должны иметь не только индивидуальную, но и коллективную направленность. Данная форма дополнительной оплаты труда предназначена для основной части сотрудников банка и не охватывает лишь высших руководителей, но, возможно, и младший обслуживающий персонал. Выступая в качестве необходимого приложения к негарантируемому должностному окладу, квартальная премия может начисляться по двум основным базовым принципам - традиционному и альтернативному подходу. Традиционный подход предполагает расчет ее в процентном выражении от базового размера должностного оклада с возможным уменьшением при негативных результатах работы сотрудника в расчетном квартале. Подобный вариант представляется допустимым, но отнюдь не оптимальным. Во-первых, при отсутствии формальных претензий к деятельности работника руководитель структурного подразделения "обязан" начислить каждому из своих подчиненных заранее известную сумму, т.е. премия превращается в фиксированную доплату к должностному окладу, во многом теряя свой стимулирующий эффект. Во-вторых, в условиях использования негарантируемого должностного оклада применение процедуры уменьшения размеров квартальной премии теряет экономический смысл, более того, нарушает одно из базовых требований общей методологии управления - одно нарушение не должно наказываться дважды. Альтернативный вариант предполагает принципиально иную процедуру определения конкретных размеров рассматриваемой выплаты, привязанную к оценке результатов индивидуальной деятельности премируемых сотрудников. В этом случае ориентация на должностные оклады используется лишь при распределении между структурными подразделениями общей суммы квартальной премии, выделенной по банку в целом. Соответственно, доля каждого из них будет пропорциональна удельному весу фактически использованного фонда основной оплаты труда в аналогичном суммарном показателе кредитной организации. Внутри же подразделения общая сумма квартальной премии распределяется между конкретными сотрудниками решением его руководителя исходя из его личной оценки индивидуальных результатов работы каждого из них. При этом рекомендуется соблюдать несколько предварительных условий: 1. Размер премии самого руководителя определяется непосредственно руководителем банка в лице самого президента или его заместителя. 2. На специальном собрании трудового коллектива банка штатный психолог должен разъяснить сотрудникам, почему никому из них объективно не выгодно обсуждать с коллегами конкретные размеры фактически полученных премий. 3. Категорически не рекомендуется использовать при расчете квартальных премий методики, основанные на коэффициентах трудового участия, или любые их аналоги, так как коллективная форма организации труда абсолютно не адаптируема к специфике банковской деятельности и не способна обеспечить какого-либо иного эффекта, кроме систематических конфликтов между сотрудниками подразделений. 4. Вознаграждение по итогам года является единственной формой дополнительной оплаты труда в банке, обеспечивающей в основном психологическую, а не экономическую мотивацию. В отличие от квартальной премии данное вознаграждение выплачивается всему персоналу банка, включая его высшее руководство. Исходя из имеющегося зарубежного опыта эту разновидность дополнительной оплаты труда следует декларировать как практическую реализацию принципа участия трудового коллектива в конечной прибыли банка. С учетом изложенного наиболее часто используется один из следующих подходов к распределению вознаграждения по итогам года между конкретными сотрудниками кредитной организации: - общая сумма выделенной трудовому коллективу банка премии распределяется пропорционально фактически начисленной основной и дополнительной оплате труда каждого сотрудника в расчетном периоде; - общая сумма премии распределяется равными долями для всех сотрудников, отнесенных к одной базовой категории, - руководители, эксперты, исполнители, что чисто психологически подчеркивает коллективный характер задач, стоящих перед персоналом банка. Совершенствование установления должностных окладов Трудно переоценить значение должностного оклада в "компенсационном пакете", предоставляемом работодателем своему сотруднику. Должностной оклад является основной оценкой работы любого специалиста, мерилом возложенной на него ответственности и нагрузки. Кроме того, он является базой при определении размера некоторых других выплат и компенсаций, входящих в систему оплаты и стимулирования труда банка. Банк, как любая коммерческая структура, стремится создать условия максимальной заинтересованности сотрудников в результатах его деятельности за счет сохранения значительной части выплат в форме премий, а работники, в свою очередь, ратуют за повышение размера гарантированной части своего вознаграждения - должностного оклада. Разумным компромиссом в этой ситуации мог бы стать дифференцированный подход к определению структуры носящих "экономический" характер выплат по различным категориям сотрудников. В настоящее время реальные выплаты сотрудникам банков состоят в основном из должностного оклада, премии за выполнение плана по финансовому результату (как правило, в том же размере) и премий по итогам работы за квартал и год. Вместе с тем далеко не все подразделения и сотрудники банка в силу возложенных на них должностных и функциональных обязанностей способны и оказывают непосредственное влияние на эффективность его работы. Выплата значительных (по сравнению с должностным окладом) премий указанной категории сотрудников никак не влияет (или влияет весьма незначительно) на эффективность их последующей работы и работы банка в целом. При этом они в полном объеме и добросовестно выполняют порученную им работу, без которой функционирование банка зачастую просто невозможно. К таким сотрудникам и подразделениям можно отнести бухгалтерский аппарат, кассовых работников, административно-хозяйственные подразделения, службу безопасности и юридическую службу (за исключением подразделений, непосредственно занимающихся возвратом банку просроченных долгов и предоставлением консультационных услуг), а в некоторых случаях и бэк-офис подразделений, проводящих активные и пассивные операции. Одновременно "равный" подход ко всем сотрудникам при определении размера премий по итогам работы уменьшает их стимулирующий эффект для работников подразделений, оказывающих непосредственное влияние на результативность работы банка (так называемых профит-центров). Учитывая изложенное, в существующей системе оплаты и стимулирования труда может быть предложено провести классификацию действующего штатного расписания на подразделения, непосредственно и косвенно влияющие на эффективность работы банка ("основные" и "вспомогательные"). Для специалистов "вспомогательных" подразделений изменить соотношение "оклад - премия" (имеется в виду премия за выполнение плана по финансовому результату) с действующего в настоящее время - 1:1 до не менее чем 3:1, таким образом увеличив размер гарантированной части оплаты труда специалистов, своевременно и качественно выполняющих стабильный объем однообразной работы. Оставшаяся часть премии за выполнение плана по финансовому результату может рассматриваться не как материальное поощрение за повышение эффективности работы этой категории специалистов, а как стимул к добросовестному выполнению своих должностных обязанностей либо как действенный инструмент наказания нерадивых работников. В отношении специалистов "основных" подразделений должно быть сохранено паритетное соотношение "оклад - премия", что позволит сохранить их ответственность и заинтересованность в эффективном функционировании банка. Повышение эффективности премирования работников Непосредственным развитием прозвучавших выше предложений по классификации подразделений и специалистов, а также трансформации структуры осуществляемых им выплат должно являться изменение подходов при определении размера средств, направляемых на премирование специалистов "основных" и "вспомогательных" подразделений. Усиление ответственности за финансовые показатели банка для структурных подразделений и специалистов, непосредственно осуществляющих банковские операции и сделки, а также руководителей банка (ответственность выражается в возможности существенного снижения получаемого реального вознаграждения) может быть компенсировано распространением только на них премии за перевыполнение плана по прибыли, размер которой непосредственно зависит от результатов работы банка. Таким образом, усиливается ответственность за результаты своей работы и работы банка в целом администрации банка и сотрудников его профит-центров с одновременным ростом их материальной заинтересованности. Кроме того, вероятно, должен быть изменен и порядок выплаты годового вознаграждения сотрудникам "основных" и "вспомогательных" подразделений. Учитывая характер указанного вознаграждения (оценка финансового результата работы банком за год) и источник его осуществления (прибыль, оставшаяся в распоряжении банка после уплаты налогов, формирования необходимых фондов и выплаты дивидендов акционерам), оно должно быть распространено на всех сотрудников банка, но дифференцировано. Наиболее объективной оценкой вклада каждого сотрудника в результаты работы банка за год в существующих условиях мог бы стать показатель, характеризующий возложенную ответственность, производственную нагрузку и степень влияния сотрудника на результаты работы банка. Этими характеристиками, с известной долей условности, могут служить должностной оклад сотрудника, фактически проработанное за год время и степень его личной ответственности за финансовые результаты работы банка (упоминавшееся ранее соотношение "оклад - премия"). При существующей системе оплаты и стимулирования труда, а точнее соотношении "оклад - премия", расчет размера премии по итогам работы за год каждому сотруднику банка может быть выражен формулой: Oi ti Pi = P х ------ х ------, n n SUM Oi SUM ti i=1 i=1 где P - общий размер средств, направляемых на премирование сотрудников банка по итогам работы за год; n - общее число сотрудников; Oi - должностной оклад i-го сотрудника; ti - фактически проработанное i-м сотрудником время за год. При дифференцированном подходе к оплате труда сотрудников "основных" и "вспомогательных" подразделений расчет размера годового вознаграждения сотрудникам этих подразделений банка выражается следующим образом: O Oi ti P = P х --------------------- х --------------- ———— i n 1 m n m

(SUM Oi + --- SUM Oj) (SUM ti + SUM tj)

i=1 3 j=1 i=1 j=1

B 1 Oji ti

P = P х --- х --------------------- х -----------------,

j 3 n 1 m n m

(SUM Oi + --- SUM Oj) (SUM ti + SUM tj)

i=1 3 j=1 i=1 j=1

O

где Р - размер годового вознаграждения i-го сотрудника

i

B

"основного" подразделения; P - размер годового вознаграждения

j

j-го сотрудника "вспомогательного" подразделения; n - общее число

сотрудников "основных" подразделений; m - общее число сотрудников

"вспомогательных" подразделений; Oi - должностной оклад

i-го сотрудника "основного" подразделения; Oj - должностной оклад

j-го сотрудника "вспомогательного" подразделения; ti - фактически

проработанное за год время i-м сотрудником "основного"

подразделения; tj - фактически проработанное за год время j-м

сотрудником "вспомогательного" подразделения.

Сформулированные предложения по классификации подразделений и специалистов, дифференцированному подходу к определению структуры выплат и компенсаций различным категориям сотрудников и повышению материальной заинтересованности работников "основных" структурных подразделений банка в результатах его работы являются главными направлениями совершенствования существующей в банках системы оплаты и стимулирования труда. Следующим этапом может стать разработка системы трансфертного ценообразования или иной модели "внутреннего хозрасчета", способной дать объективную оценку вклада каждого профит-центра, руководителя и специалиста в достижении результатов работы банка при определении размера их вознаграждения.

Вполне очевидно, что для разработки и функционирования такой сложной системы потребуются создание соответствующей методологической базы, организация (или развитие) системы управленческого учета и наличие мощных программно-технических средств для их реализации.

Основной целью приведенных выше предложений является повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах работы банка. Вместе с тем, как уже отмечалось в отношении сотрудников "вспомогательных" подразделений, участие в прибыли неэффективно, если сотрудники не могут влиять на результаты работы организации.

В определенном смысле это относится и к руководителям, круг полномочий которых ограничен текущим либо оперативным управлением банком или отдельными направлениями его деятельности и не участвующим в процессе принятия решений, носящих жизненно важное, стратегическое значение для кредитной организации.

Речь идет о решениях, принятие которых находится в исключительной компетенции собственников банка, а их реализация может коренным образом изменить приоритеты в деятельности и результаты работы организации.

Таким образом, одним из способов повышения заинтересованности работников в эффективной работе может стать их участие в составе акционеров банка. Безусловно, подобный способ стимулирования сотрудников, как включение в состав акционеров, не должен носить массовый характер и может стать эффективным лишь при распространении его на высшее руководящее звено банка (топ-менеджеров).

На практике указанный способ материального стимулирования сотрудников может быть реализован в форме предоставления по итогам работы за предыдущий год топ-менеджерам опционов на право покупки акций банка (очередной эмиссии или выкупленных банком собственных акций предыдущей эмиссии), использовать которые они могут после подведения итогов работы за текущий год, в том числе за счет полученного годового вознаграждения (по номиналу или с дисконтом, также зависящим от результатов работы за год).

Следовательно, кредитная организация получает капитализацию части выплаченного годового вознаграждения и уверенность в стремлении высшего менеджмента банка к наиболее эффективному ведению бизнеса.

В свою очередь, менеджмент становится полноправным собственником банка, способным влиять на принятие стратегических решений.

Кроме того, помимо прямой материальной заинтересованности в результатах работы банка (от размера чистой прибыли непосредственно зависит сумма дивидендов акционерам) топ-менеджеры получают определенные налоговые преимущества.

В соответствии с НК РФ доходы физических лиц, полученные в форме дивидендов от участия в организациях-резидентах, облагаются налогом на доходы физических лиц по ставке 6%, а основная часть полученных ими выплат как работника - по ставке 13%.

М.В.Чиненов

К. э. н.

М.В.Рябова

Подписано в печать

21.07.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——