"Управление персоналом", 2006, N 13

LEAN ENTERPRISE: ДАНЬ МОДЕ ИЛИ БУДУЩЕЕ ЛУЧШИХ КОМПАНИЙ?

Эпоха перемен повышает требования к любому бизнесу, будь то производственная компания или компания сферы услуг. Рынок насыщается товарами и услугами, потребитель становится более требовательным к качеству товаров и услуг, растет конкуренция за ресурсы, необходимые для развития бизнеса. В этих условиях кардинальные преобразования становятся не просто прихотью руководства, а насущной потребностью выживания и дальнейшего развития компании. Возможно ли:

- обеспечивать ежегодный прирост производительности (увеличивать выход продукции или услуг при тех же затратах) не менее чем на 25% год;

- сократить время производственного цикла с нескольких недель до нескольких дней и даже часов;

- достичь кардинального улучшения качества;

- значительно сократить требуемые производственные площади и, соответственно, инвестиции;

- избавиться от потерь и сократить запасы более чем на треть и т.д.?

Благодаря результатам исследований, проведенных в рамках исследовательского проекта Международной программы "Автомобили", в начале 90-х гг. прошлого столетия деловой мир узнал о том, что все вышеперечисленные достижения вовсе не плод больного воображения людей, далеких от реалий бизнеса. Руководители исследовательского проекта, в течение 5 лет вдоль и поперек "перекопавшие" опыт мирового автомобилестроения, весьма убедительно показали разницу между традиционным (массовым) производством и подходом, последовательно развиваемым компаниями новой формации, который авторы назвали "Lean enterprise" ("бережливое предприятие") <1>. На большом фактическом материале было показано, что "бережливое предприятие" эффективнее предприятия с традиционным подходом к ведению бизнеса по таким показателям, как: требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, производительность труда и др., в среднем в 2 раза.

     
   ————————————————————————————————
   

<1> Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: Пер. с англ. М.: "Альпина Бизнес Букс", 2004

В основе "бережливого предприятия" лежат 5 ключевых принципов:

- ценность (value);

- поток ценности (value stream);

- течение потока (flow);

- вытягивание (pull);

- совершенствование (perfection).

Ценность определяется конечным потребителем товара или услуги и выражается в том, какой товар/услугу, какого уровня качества, по какой цене, когда и где готов приобрести потребитель. Парадокс заключается в том, что представления компании-производителя и клиента о том, что же на самом деле для него ценно, чаще всего различаются.

Например, компания, убежденная в том, что качество консультации клиента по поводу закупаемого товара у нее на высоте (в инженерной службе компании работают самые квалифицированные инженеры, досконально знающие продаваемые продукты), практически не уделяет внимания тому, насколько компетентны в этом вопросе другие работники, контактирующие с клиентом не менее часто. В результате (по итогам опроса) клиент недоволен именно тем, чем компания гордится!

Ценность создается шаг за шагом (в бизнес-процессе), одно подразделение передает другому свою часть созданной услуги/продукта, и таким образом клиент на выходе получает то, что ему необходимо. Опыт показывает, что действия, добавляющие ценность создаваемому продукту или услуге в общем объеме всех предпринимаемых компанией действий, столь незначительны, что ресурс совершенствования этих процессов и исключения из них всех лишних действий (которые не добавляют ценности для клиента) огромен.

По результатам исследований эффективность бизнес-процессов по данному показателю в большинстве компаний составляет около 10%. Все, что не создает ценности для клиента, является в терминологии "бережливого предприятия" потерями, которые необходимо устранять, создавая тем самым возможность тратить усилия на то, чтобы удовлетворять реальные потребности клиента качественнее, быстрее и за меньшую цену.

Течение потока - это непрерывное движение потока создания ценности сквозь все преобразования и отделы. Очень часто в организации БП движется, буквально продираясь сквозь межфункциональные границы. Данный принцип можно продемонстрировать даже физически в любой организации. Если отделы, следующие друг за другом по ходу бизнес-процесса, расположены на разных этажах, в разных зданиях и т.п., то даже этот момент создает помехи движению процесса (лишний раз не захочется идти, так как само движение требует времени). В "бережливом предприятии" течение потока формируется таким образом, чтобы устранить все возможные препятствия на пути движения потока.

"Вытягивание" означает производство только того, что заказано клиентом, с ориентировкой на поступающие от него запросы, а для более длительных временных интервалов - с ориентировкой на изучение динамики спроса. Мы с вами постоянно видим этот принцип в действии в супермаркетах. Товары на полках, доступные для потребителя, ограничены и пополняются персоналом супермаркета по мере "вытягивания"/приобретения клиентами тех или иных товаров. Реализация данного принципа предполагает, что клиент своим запросом вытягивает производство услуги/продукта не только по цепочке бизнес-процесса компании, но и за ее пределами, включая в этот процесс поставщиков. Как же сейчас этот процесс строится в подавляющем большинстве компаний?

Торговые компании, продающие товар конечному потребителю, перестраховываясь, заказывают товара больше, чем реально нужно исходя из спроса, поставщики, видя уже "искаженный" торговой компанией спрос, в свою очередь, страхуются и заказывают еще больше товара, а производитель, видя объемы спроса у посредника, производит объемы уже как минимум с двойным искажением, что рано или поздно приводит к затовариванию (спрос-то ведь изменяется) и к осложнению отношений с продавцами продукции. По самым оптимистичным оценкам, уровень излишне "замороженных" в запасах средств в среднем составляет не менее 30%.

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть поток создания ценности и позволит потребителю вытягивать этот поток, всем участникам процесса станет очевидно, что процесс возможных усовершенствований в процессе бесконечен. Совершенствование как постоянное стремление к достижению все более лучших результатов перестанет быть несбыточной мечтой.

Как реализовать Lean enterprise на практике?

Было бы самонадеянно заявить, что все эти кардинальные улучшения, описанные в предыдущем разделе статьи, становятся возможны лишь благодаря какой-то сверхновой технологии или очередному новому веянию. Конечно, нет, даже если речь идет о методологии и инструментарии Lean enterprise ("бережливого предприятия") - технологии, которая сегодня с успехом применяется все большим числом компаний-лидеров за рубежом и в России. Потому что только люди, владеющие данным подходом, и сильная воля руководства могут стать опорой процессу преобразований.

Недостаточно просто познакомиться с основными инструментами Lean enterprise, недостаточно прочитать множество книг, которых и на русском языке, к счастью, уже достаточно. Основной ресурс успешного использования технологии - это люди, которые знают, в каком направлении необходимо двигаться, и самое главное - хотят этого.

Обычно процесс освоения бережливых технологий осуществляется поэтапно. Схематично можно показать это следующим образом.

     
   ——————————————————— — — — —
   осознание  
      ——————————————————————— — — — —
      анализ текущей ситуации  
         —————————————————————————— — — — —
         проектирование "улучшений"  
             ——————————————————————————— — — — — —
             реализация "улучшений"
   
   Схема 1. Этапы реализации концепции "бережливого предприятия"
   
   Первым шагом к реализации концепции "бережливого предприятия" является, безусловно, осознание того, какие практические преимущества может дать данный подход конкретной компании. Сегодня уже очевидно, что возможности практической реализации "бережливого предприятия" не ограничиваются лишь автомобильной промышленностью и даже не ограничиваются производственным бизнесом. И торговые компании, и компании сферы услуг, включая также госпитали и государственные учреждения, вполне способны плодотворно использовать принципы "бережливого предприятия" в своей деятельности, и тому есть множество примеров и в России, и за рубежом <2>. Важным является тот факт, что осознание сути понятия "бережливое предприятие" на самом деле "путь длиною в жизнь". Пример компании "Тойота", родоначальницы данного подхода, последовательно реализующей и развивающей его уже на протяжении более чем 50 лет, — яркое тому свидетельство. Компания в буквальном смысле слова должна "пропитаться" этим, начиная с высшего руководства и заканчивая каждым отдельным работником самого низкого уровня.  
   ————————————————————————————————
   

<2> Toyota, TESCO, UNIPARM, ОАО "Уралмашзавод", РусПромАвто и др.

Несколько лет назад в одной из книг меня поразил пример о том, как работники столовой одной из японских компаний использовали принцип "вытягивания" применительно к своей работе. В течение нескольких дней они делали замеры того, сколько чая убывает из чайника, стоящего на каждом столе. В результате они смогли для каждого стола определить "целевое" наполнение чайника именно для этого стола, что позволило им сэкономить около 30% чая. Не слишком большая экономия для компании, но дело-то ведь вовсе не в сумме экономии, а в том, какое отношение к ресурсам компании демонстрируют ее рядовые работники. Это действительно впечатляет!

Процесс осознания преимуществ "бережливого предприятия", как правило, начинается со знакомства с книгами на эту тему либо с посещения семинара, посвященного данной тематике. Следующим шагом является организация корпоративного семинара или совещания по данной теме, для того чтобы постепенно расширять круг людей, понимающих основные принципы бережливых технологий. По итогам семинара создается проектная группа, которая и ведет весь процесс - от анализа текущей ситуации до внедрения изменений в бизнес-процессе. Так как объем работы и на этапе анализа текущей ситуации, и на последующих этапах достаточно большой, проектная группа формирует вокруг себя сеть рабочих групп, осуществляющих исследования и последующие изменения в процессе. Схематично работа в проекте по бережливым технологиям выглядит следующим образом.

Осуществление анализа текущей ситуации необходимо для того, чтобы увидеть, каковы основные потери компании и вытекающие из этого резервы роста эффективности. Очень существенным фактором успешной реализации данного этапа является проведение не "кабинетных", а "полевых" исследований, когда работники компании накапливают статистику, наблюдают за протекающими процессами, проводят опросы клиентов и т.п. Таким образом решается задача не только формирования фактов, которые чаще всего приносят много открытий и руководству, и работникам компании, но и задача постепенного вовлечения работников в реализацию бережливых технологий.

     
   ———————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |  ————¬   ————¬                                               |
   |  | у +———+ у |                   ————————¬                   |
   |  L—T——   LT——— |            —————+ведущий+——¬ |              |
   |  ——+—¬    |  ——+—¬          |    L—T———T——  | |              |
   |  | у |  | |—>| р |<——————————      |   |    | |     |        |
   |  L—T——  | || LTT——                 |   |    | |     |        |
   |  ——+—¬  | ||  ||                   |   |    | |     |        |
   |  | у +——+——|  ||                   |   |    | |     |        |
   |  L————  |  |  ||  ————¬            | ——+—¬  | |     |        |
   |———————T—+———  |L——+ р |<———————————— | р |<—— |     |        |
   ||клиент|<+——————   L—T——              LT—T—    |     |        |
   |L——————— |           L—————————————————— L——————     |        |
   |         LT———————————————————————————————————————————        |
   L——————————+————————————————————————————————————————————————————
   

¦ ¦ ------------¬------------¬ ¦ ¦исследуемая¦¦ внедряемое¦ L>¦ проблема ¦¦ измерение ¦ L------------L---------- ————

Схема 2. Организация работы проектной группы

На данном этапе также осуществляется выбор областей для реализации "пилотных" проектов улучшений.

В проекте по реализации бережливых технологий в торговой компании, для того чтобы увидеть реальные потери, потребовалось осуществить ряд специальных исследований. До начала проекта никто в компании не знал, какое количество заявок приходит через факс и Интернет и какое приносится самими клиентами, пришедшими в офис. Так как обработкой заявок занимался специальный отдел, заявки "живых" и "электронных" клиентов стекались в этот отдел. При этом приоритет отдавался, конечно же, "живым" клиентам, что отодвигало скорость обработки всех других заявок. Работниками секретариата и отдела по обработке заявок была собрана информация о реальном положении дел, и в результате было обнаружено, что поток электронных и факсимильных заявок вносит существенный вклад в доход компании (более 20%), при том что скорость обработки заявок, пришедших через факс или Интернет, в несколько раз ниже скорости обработки заявок "живых" клиентов. Кроме того, в ходе этого же исследования было обнаружено, что существенная часть запросов клиентов по факсу и электронной почте (около 45%) не становятся для компании реальными деньгами и, по сути, являются не заявками на приобретение товаров компании, а информационными запросами по поводу цены на те или иные товары. Для устранения выявленных потерь в компании было решено ввести "фильтрацию" заявок, чтобы исключить обработку заявок, которые на самом деле являются информационными запросами. А для более полного информирования клиентов об уровне цен разослать клиентам каталоги и выставить прайс на сайте компании.

Этап проектирования улучшений может начаться параллельно с этапом анализа текущей ситуации. Для этого проектная группа, опираясь на накопленную информацию, выбирает "стартовые точки улучшений", ранжирует их и по наиболее интересным с точки зрения соотношения затраты/результаты предложениям формирует проекты изменений. Здесь также есть один очень существенный момент. В процессе работы с компаниями по реализации бережливых технологий мы часто видели несколько упрощенный подход к решению поставленных задач.

Например, если вам необходимо решить проблему сокращения времени выполнения заявки, пришедшей по факсу или электронной почте (см. вышеописанный пример), вы можете, недолго думая, просто сказать: теперь все заявки, пришедшие по электронной почте или факсу, у нас будут обрабатывать один или два человека, в зависимости от их общего числа. Так как они будут заниматься только этим, скорость обработки заявок существенно увеличится, и мы сможем уложиться в установленный норматив времени обработки заявки.

Что произойдет дальше в этой ситуации? Скорее всего, в первый же день реализации данного нововведения вы столкнетесь с проблемой, что число заявок от клиентов изменится - неважно, в какую сторону: в большую или меньшую. И вы либо вновь встанете перед фактом невозможности обработки всех заявок в нормативно установленное время, либо увидите недозагрузку людей, поставленных вами на данном направлении. Очень важный урок практической реализации бережливых технологий состоит в том, что бережливость всегда требует достаточно серьезного и проработанного подхода. Так, например, в вышеописанном случае решение задачи обработки всех поступающих заявок в нормативные сроки требует предварительной проработки следующих вопросов:

- Каковы колебания спроса (объема поступающих заявок) в течение недели, месяца, сезона? Если такая статистика не ведется, ее необходимо будет начать накапливать и регулярно анализировать.

- Каково среднее время обработки заявки? Каким образом можно сократить это время, например за счет устранения потерь, связанных с передачей факсимильной заявки из рук в руки?

- Как можно ранжировать заявки и в соответствии с рангами дифференцировать нормативное время обработки заявки?

- Как распределить весь объем поступающих от клиентов заявок (и "живых", и электронных) между всеми операторами отдела таким образом, чтобы обеспечить выполнение норматива времени обработки заявки?

В компаниях, оказывающих услуги мобильной связи, практикуется подход, когда операторы, отвечающие на звонки клиента, на мониторе компьютера могут видеть, есть ли входящие звонки, которые ожидают ответа. В результате оператор, заканчивающий разговор с клиентом, "перехватывает" тот звонок, который "висит" дольше всего. Подобная же система может быть использована и для решения задачи по обработке заявки. Для этого необходимо, чтобы операторы могли видеть, по каким поступившим заявкам время ожидания обработки становится критичным с точки зрения норматива. А также необходимо использовать одну из модификаций систем по управлению очередью.

На этапе внедрения важным фактором успеха станет подготовка к реализации изменений персонала, который будет в этом задействован. В 2001 г. специалистами Стокгольмской школы экономики было проведено исследование феномена лидерства в российской практике <3>. Одним из результатов исследования стало составление портрета типичного работника российской компании, который:

- не готов брать на себя всю ответственность за совершаемые действия, стремится разделить ее с руководителем;

- не готов рисковать, так как боится наказания за ошибки;

- не готов рассматривать любой опыт, в том числе и негативный, как возможность для обучения и поэтому склонен скрывать свои ошибки и неудачи.

     
   ————————————————————————————————
   

<3> Carl F. Fey, Margarita Adeava, Anastasia Vitkovskaia. Developing a model of leadership styles: what works best in Russia? SSE

Наш опыт, к сожалению, также подтверждает этот факт. Поэтому внедрение изменений в рамках реализации бережливых технологий редко начинается иначе, чем через административные рычаги. Но в то же самое время совершенно очевидно, что это можно себе позволить лишь в "пилотных" проектах, для того чтобы сдвинуть процесс с мертвой точки. Последовательное развертывание бережливых технологий потребует постепенного увеличения не принужденных, а заинтересованных работников. Для того чтобы это стало возможным, необходимо избавиться не только от устаревших подходов к организации производства - необходимо в корне пересмотреть отношение к персоналу и с персоналом. Необходимо последовательно формировать условия, в которых личностное и профессиональное развитие работников станут нормой, и примером в этом должны стать руководители компании. Необходимо шаг за шагом формировать доверие в отношениях между руководством и работниками как основу для истинной ответственности и инициативы работников.

Какие выгоды может принести компании

использование инструментов Lean enterprise?

1. Снижение потерь, связанных с уходом клиента.

В большинстве компаний средства, выделяемые на привлечение новых клиентов, расходуются весьма неэффективно. Компании тратят деньги на дорогую рекламу, директ-маркетинг и т.п., когда же клиент приходит, компания не в силах его удержать.

В одной из торговых компаний, например, для ответа на запрос клиента требовалось в среднем 7 часов 30 минут рабочего времени, при этом реальное время обработки запроса составляло 1 час 49 минут! По некоторым особенно сложным запросам ответ готовился более двух суток! В разгар сезона, когда для клиента особенно важно максимально быстро получить требуемую ему запасную часть, можно себе представить реакцию клиента на такую скорость и его желание продолжить сотрудничество с компанией!

Методология и инструментарий Lean enterprise позволяют выявлять такого рода потери и находить способы существенного изменения ситуации в лучшую сторону. Например, в той же торговой компании реальное время обработки запроса может быть снижено не менее чем в 5 раз. В итоге можно полностью устранить негативные отзывы клиентов о работе компании, и, что не менее важно, в результате совершенствования данного процесса вырастет "пропускная способность" компании, ибо компания будет способна обработать в 5 раз большее число заявок при той же численности персонала.

2. Повышение удовлетворенности клиента качеством обслуживания: уровень ошибок в работе с клиентом, скорость обслуживания, оперативность в решении проблем и т.п.

Использование методов Lean enterprise в конечном счете призвано решить одну наиболее важную задачу - повышение удовлетворенности клиентов качеством обслуживания во всех аспектах, которые важны для клиента. Достаточно часто компании весьма приблизительно представляют себе, что же на самом деле наиболее важно для клиента. Работа с прояснением того, что реально важно для клиента в предоставляемой услуге или продукте, - ключ к тому, чтобы выстроить бизнес-процессы компании в соответствии с тем, что важно и ценно для клиента.

Например, крупная промышленная международная компания, убежденная в том, что технические характеристики выпускаемой продукции являются самым важным фактором удовлетворенности, по результатам проведенных исследований обнаружила, что клиенты гораздо больше заинтересованы в надежности оборудования, а также в том, чтобы это оборудование было произведено с учетом специфики производственного процесса непосредственного заказчика.

3. Снижение потерь, связанных с "замораживанием" финансовых средств в товароматериальных запасах.

Как уже было сказано ранее, по самым оптимистичным подсчетам, уровень средств, излишне "замороженных" в запасах, составляет как минимум 30% от текущего уровня запасов.

Методология и инструментарий Lean enterprise позволяет существенным образом сократить излишние запасы, опираясь на статистику продаж и инструмент, называемый "статистическим контролем процесса" (SPC). Причем оптимизации подвластны не только материальные ресурсы в виде запасов.

Например, экспедиторская компания, поставщик услуг РЖД, использует данный метод для оптимизации объема финансовых средств, находящихся в РЖД для обеспечения перевозок, что позволяет избегать как отсутствия денег (из-за этого простаивают грузы клиентов), так и переизбытка денег, когда компания не может воспользоваться деньгами (замороженными в РЖД) для оплаты услуг других перевозчиков.

4. Снижение потерь, связанных с исправлением брака, любыми видами переделок.

Практически в любой компании, независимо от вида деятельности, объем переделок или исправлений брака достигает внушительных размеров.

Например, в экспедиторской компании уровень переделок основного документа, связанного с реализацией перевозки, составляет в среднем 20%. 20% своего времени более половины сотрудников компании тратят впустую!

В компании, торгующей сельхозтехникой, объем переделок документов на оплату импортной техники составляет 30%!

В результате теряется не только время - теряются деньги, и теряются клиенты.

В целом концепция и инструментарий Lean enterprise являются мощным средством повышения конкурентоспособности компании. Ибо компания, точно знающая, что нужно клиенту, и способная удовлетворить самые взыскательные потребности клиентов по приемлемой для клиента цене, имеет мощный потенциал (и финансовый, и человеческий, что еще более важно) развития, который и является конкурентным преимуществом самого высокого порядка.

О.Алехина

К. э. н.,

доцент МВА программ ИБДА

Академии народного хозяйства

при Правительстве РФ,

Консультант по управлению

и организационному развитию

Подписано в печать

19.06.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——