"Расчеты и операционная работа в коммерческом банке", 2006, N 5

CRM-ФОРУМ "КЛИЕНТ БАНКА - БОЛЬШЕ, ЧЕМ КЛИЕНТ"

Успешная деятельность большинства коммерческих банков в условиях сегодняшней России, по сути, немыслима без опоры на эффективно налаженные системы управления отношениями с клиентами (Customer Relationship Management) или, как их называют кратко, CRM-системы. О том, что дает банкам внедрение таких систем и как оптимально осуществить сами процессы внедрения, весьма обстоятельно говорилось на первом ежегодном CRM-форуме "Клиент банка - больше, чем клиент", который был проведен 15 - 16 мая в московской гостинице "Золотое кольцо" учебным центром Банкир.ру.

На форуме рассматривались такие актуальные для банковской системы темы, как:

"Call-центр - святая святых банка: чтобы первый звонок в банк не стал последним";

"Сбор просроченной задолженности по кредитам физических лиц: чем поможет CRM?";

"Идеальная цепочка отношений с клиентами: от первого звонка до продажи продукта";

"Сегментация рынка, или как предложить то самое - тому самому";

"Исследование потребительского поведения клиентов финансовых компаний";

"Разработка и внедрение системы менеджмента качества в банке";

"Аудит качества обслуживания клиентов на отдельных банковских продуктах";

"Работа банка с массовым клиентом";

"VIP-клиент: Private Banking - русская специфика работы банка с богатыми клиентами", "Бизнес-требования к CRM-системе: как не ошибиться в выборе";

"Программы повышения лояльности для клиентов банков";

"Создание эффективной стратегии бренда в банковском секторе".

С докладами по этим темам выступали известные финансовые специалисты, которые делились с аудиторией опытом успешных банков и, пользуясь довольно демократичным регламентом форума, отвечали на вопросы его участников. С одним из этих выступлений - докладом ведущего консультанта компании ТехноСерв А/С Ильи Горошихина - мы решили познакомить наших читателей.

Практика консалтинга при внедрении CRM

Выступая с докладом на данную тему, Илья Горошихин обратил внимание на то, что формирование CRM подразумевает поэтапное построение системы взаимоотношений с клиентами с одновременным внедрением программного обеспечения для ее поддержки.

Причем, по словам представителя крупнейшего российского системного интегратора, необходимо учесть, что в случае внедрения системы CRM собственными силами затраты времени и средств могут значительно превышать аналогичные затраты, которые требуются при привлечении сторонних консультантов. Ведь, как показывает практика, для решения, оптимального по соотношению цена - качество - время, специалисты серьезной компании-интегратора, работающие на рынке информационных технологий, могут предложить заказчику как опыт собственных внедрений, так и переработанный, переосмысленный ими богатый опыт финансовых организаций всего мира. Плюс к этому они, безусловно, способны предложить также и свежий взгляд на ситуацию извне, и реальную возможность увидеть всю совокупность решаемых задач, а не только наиболее болезненные проявления существующей ситуации.

Илья Горошихин предупредил участников форума, среди которых было много представителей кредитных организаций, о том, что в процессе принятия решения о внедрении системы CRM нужно в первую очередь четко определить, какие причины вызывают необходимость ее внедрения.

К сожалению, зачастую декларируемые цели внедрения не только не совпадают с реальными задачами, стоящими перед заказчиком, но и противоречат им. Выявление реальных целей - задача не столько сложная, сколько болезненная, и она требует доверительных отношений между заказчиком и консультантом. При этом следует исходить из того, что без определения реальных причин необходимости внедрения результат не будет соответствовать ожиданиям клиента.

Докладчик рассмотрел наиболее часто встречающиеся причины, побуждающие обращаться к системам CRM.

Причина первая - модная тенденция

Это наиболее часто встречающаяся из декларируемых причин. Если она действительно основная, считает Илья Горошихин, то внедрение системы CRM не только не повысит имидж, допустим, кредитной организации, но и весьма отрицательно скажется на эффективности работы и лояльности ее персонала, вынужденного тратить дополнительные усилия на внедрение и работу с ненужной системой. В лучшем случае после приобретения лицензий коробка кладется на полку.

Причина вторая - выход на новые рынки

и межбанковская конкуренция

Это вторая по частоте из декларируемых причин. Нередко за ней кроется попытка завуалировать потерю управляемости банком со стороны руководства.

Затем консультант ТехноСерв А/С рассмотрел скрытые причины, которые и являются, по его словам, как правило, основными.

Причина третья - повышение капитализации банка

Как правило, она свидетельствует о предстоящей продаже банка или выходе на IPO. Данная причина обусловлена краткосрочной задачей систематизации клиентской базы в целях PR и подготовки к аудиту. Если это так, то рекомендуется внедрение корпоративного хранилища данных, которое не только требует меньше времени и затрат на внедрение, но и не связано с существенными изменениями бизнес-процессов.

Причина четвертая - потеря управляемости

Как ни странно это звучит, но проблема решения задач такого плана стоит чаще всего перед наиболее успешными и стремительно развивающимися банками. По словам Ильи Горошихина, нередко при взрывном росте банка образуются разрывы во взаимодействиях между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикальному подчинению. Практика личного контроля клиентов и подчиненных не оправдывается при большом росте клиентской базы или расширении (увеличении числа) структурных подразделений. Рвутся горизонтальные связи, основанные на персональных контактах. Вот тут и наступает самый подходящий момент внедрения систем CRM и ERP, предваряемых масштабным и глубоким реинжинирингом, а зачастую и просто инжинирингом бизнес-процессов. Это точка начального пути в развитии банка от продуктоориентированного к процессоориентированному и далее к клиентоориентированному.

Причина пятая - внутрибанковская конкуренция

Инициаторами потребности в системах CRM в ситуациях подобного рода чаще всего являются руководители уровня начальников департаментов или управлений. Можно выделить две основные преследуемые цели:

1) передел сфер влияния;

2) монополизация новых технологий с целью повышения роли в банке подразделения или конкретного руководителя.

Наибольшей сложностью при данном подходе будет поиск мотивов внедрения для руководства и владельцев банка. При положительном решении внедрение вызовет сопротивление и усилит конкуренцию между подразделениями.

* * *

Как отметил Илья Горошихин, указанный перечень причин, побуждающих к внедрению систем CRM, естественно, не является исчерпывающим. На практике он может быть куда более полным и комплексным. Задача консультанта состоит в том, чтобы помочь заказчику сформулировать ожидания от внедрения системы, исходя из выявленного в процессе интервьюирования перечня причин.

О соответствии ожиданий заказчика

результатам внедрения

Наиболее правильными ожиданиями от внедрения CRM, с точки зрения Ильи Горошихина, будут ожидания ее экономической эффективности, выраженной в ROI.

Отсутствие данных по ROI, как правило, свидетельствует либо о неверном выборе внутреннего заказчика внедрения в банке, либо о невозможности собрать достаточную информацию для его подсчета в настоящий момент. Если в первом случае ситуация требует возврата к поиску нового заказчика, то во втором случае возможны два варианта.

Вариант первый

Выбор показателей эффективности внедрения и методики их исчисления на этапе анализа ожиданий и построения концепции системы. В данном случае в рамках отдельного проекта проводится аудит существующей ситуации и фиксация точки отсчета. Вырабатывается концепция системы, если аудит выявляет ее необходимость, и выбираются показатели эффективности и методики их расчета. В дальнейшем выбранные методики применяются для анализа эффективности внедрения.

Вариант второй

При полном отсутствии информации для построения Base Line на подготовительном этапе сразу после внедрения системы определяется период накопления информации для фиксации точки отсчета. CRM, как и любая большая система, обладает некоторой инерционностью по влиянию на финансовые результаты. Как следствие, первые несколько месяцев после внедрения будут, скорее, отражать показатели работы предыдущей бизнес-модели. Эффективность работы новой модели можно начать оценивать лишь спустя определенный период эксплуатации.

В любом случае главным показателем всегда является соответствие ожиданий заказчика результатам внедрения.

Вопросы, на которые надо отвечать

в обязательном порядке

Рассмотрев побудительные причины внедрения, представитель ТехноСерв А/С перешел к стадии формализации целей.

Кто должен стать заказчиком и движителем внедрения?

Как должны ставиться задачи перед консультантами и исполнителями?

Многие банки на данном этапе делегируют исполнителям в лице собственных подразделений информационных технологий и поставщиков решения не только формализацию требований к системе, но и определение целей внедрения. Однако насколько такое внедрение будет соответствовать ожиданиям заказчиков?

CRM - это бизнес-система. Основная ее задача - помогать максимально быстро, полно и стабильно (в долговременной перспективе) обеспечивать прибыльность бизнеса.

Кто является основным потребителем выгод от работы банка?

Акционеры.

Кто отвечает за процесс продажи продуктов банка?

Руководители бизнес-подразделений.

Кто отвечает за обслуживание клиентов?

Сеть филиалов, отделений и дополнительных офисов.

Где в этой цепочке подразделение IT?

Почему оно является заказчиком чуть ли не половины всех CRM-внедрений?

Все очень просто. Это либо неверное позиционирование CRM как системы автоматизации, либо внутрибанковская конкуренция.

После определения целей разработки и внедрения CRM необходимо распределить обязанности и сферы ответственности всех участников внедрения.

Еще на этапе подготовки к внедрению необходимо создать в банке команду, которая будет не только обладать достаточным опытом для формализации целей и требований, но и иметь полномочия на изменение существующих методик работы. Одной из основных задач команды банка является сохранение лучшего опыта.

В процессе внедрения эта команда будет являться проводником изменений в банке. Авторитет членов рабочей группы должен быть общепризнанным. Задача консультантов - не просто научить банковских сотрудников правильной работе с системой, а выявить все возможные болевые точки и предложить варианты их решения.

Наиболее болезненный и тяжелый этап реинжиниринга - это процесс внедрения новых форм и методов работы. По словам докладчика, сопротивление внедрению сломало не один "хребет" энтузиастов. На самых ранних этапах необходимо предусмотреть меры преодоления такого сопротивления. Состав этих мер напрямую связан с заказчиком внедрения и с теми ожиданиями, которые он сформулировал.

Как пример, достаточно просто сравнить среднюю стоимость внедрения CRM с размерами премии по результатам внедрения, чтобы понять, каких рисков мы можем избежать минимальными средствами.

Немаловажную роль играют внутренний PR проекта и объяснение пользователям перспектив роста их профессионализма и самореализации в ходе внедрения и использования системы.

Основная задача консультантов при внедрении - разработка новой бизнес-модели.

Новая модель бизнес-процессов должна основываться на сохранении лучшего опыта работы данного банка и творческой переработки опыта, накопленного в референсных бизнес-процессах.

При рассмотрении перехода банка от уже привычной продуктоориентированной модели к клиентоориентированной невозможно перескочить этап формализации и оптимизации бизнес-процессов. Не имея гибкого и эффективного инструмента управления, нельзя качественно и в срок удовлетворять потребности клиентов. Не имея достаточной информации, невозможно построить гибкую систему мотивации, позволяющую максимально повысить заинтересованность персонала в финансовых результатах работы банка.

Практически каждое внедрение начинается с вопроса о составе информации, хранящейся в единой клиентской базе. Правильным ответом на такой вопрос надо считать следующий: в единую базу входит вся информация, которая будет использоваться в соответствии с принятыми бизнес-процессами. Но только именно эта информация. Зачем хранить клички домашних животных или даты рождения дальних родственников, если мы не собираемся использовать эту информацию? Более того, как объяснить исполнителям необходимость поиска и внесения в систему такой избыточной информации?

Конечно, возможны варианты

Переходя к выбору средства автоматизации, Илья Горошихин рассмотрел основные критерии выбора.

Во-первых, обеспечение необходимой функциональностью новой модели бизнеса с учетом его максимального роста.

Во-вторых, сроки внедрения, которые, как правило, напрямую зависят от возможности доработки системы и наличия уже готовых решений.

В-третьих, стоимость владения средствами автоматизации и стоимость сопровождения системы в дальнейшем.

В-четвертых, риски, связанные с внедрением и развитием системы.

Можно приобрести систему с ограниченной функциональностью и долго наращивать ее функциональность до требуемой. Стоимость первоначальных вложений в данном случае низкая, но стоимость доработки и сопровождения - высокая. Риски при внедрении такой системы растут со сроками самого внедрения и могут привести к полному краху на самых последних этапах.

Другой вариант - приобрести полнофункциональную систему и обойтись минимальной ее доработкой. Стоимость первоначальных вложений будет достаточно высокой, но стоимость сопровождения и развития - минимальной. В этом случае риски максимальны на начальных этапах, но по ходу реализации они уменьшаются.

При развитии по второму варианту основная цель - минимизация начального этапа внедрения. В него должны войти бизнес-процессы, обладающие законченной функциональностью и требующие минимальных доработок. Если этот этап удалось быстро и безболезненно пройти, остается только правильно учесть дополнительные требования пользователей и реализовать их на следующих этапах.

На этапе внедрения очень важно максимальное участие группы внедрения со стороны банка. Проводником изменений должны быть именно работники банка. Такой подход вызовет минимальное сопротивление внедрению и обеспечит лояльность пользователей. Задача консультантов - максимальное обеспечение информационной поддержкой.

Оценка реакции пользователей и выделение наиболее приоритетных требований доработки должны проводиться с учетом плана внедрения и на основе экономической оценки.

Как уже ранее говорилось, основным критерием оценки результатов внедрения является соответствие ожиданиям заказчика. И речь идет об ожиданиях отнюдь не в сфере функциональности и удобства работы системы, хотя эти показатели также важны. CRM - это бизнес-система, и ее основная задача - приносить прибыль.

По информации Ильи Горошихина, одной из причин кризиса CRM, который наблюдался на Западе в конце 90-х годов, было именно увлечение модной тенденцией, без учета анализа рисков и экономической эффективности системы. И тот трезвый, экономически просчитанный подход, который обеспечивает этой системе в настоящее время самый высокий показатель роста среди IT-систем, должен наконец возобладать и в российском бизнесе.

Е.Е.Смирнов

Подписано в печать

09.06.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——