"Бухгалтерия и банки", 2006, N 5

МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Одной из основных статей расходов любого коммерческого банка являются расходы на оплату труда. Сложность задач, стоящих перед банком, требует привлечения высококвалифицированных специалистов, стоимость труда которых довольно высока. Вместе с тем, расходуя средства на оплату труда, руководство банка заинтересовано в выполнении поставленных перед коллективом задач. Правильное материальное стимулирование персонала является одним из важнейших факторов достижения намеченных результатов коммерческого банка и может быть реализовано через соответствующую систему премирования.

Поскольку данный вопрос сам по себе довольно объемен, в рамках статьи рассмотрим лишь одну категорию работников, а именно руководителей подразделений банка, входящих в коллегиальный орган управления. Статус данной категории подразумевает, с одной стороны, высокую степень ответственности за показываемые результаты, а с другой - посредством реализации управленческой функции - способность оказывать влияние на выбор политики банка.

Для упрощения рассмотрения вопроса возьмем условный банк, имеющий следующую структуру: отдел привлечения ресурсов, отдел размещения ресурсов, операционный отдел, бухгалтерию, экономический отдел, административный отдел. Отдел привлечения ресурсов занимается формированием ресурсной базы за счет средств на расчетных и текущих счетах организаций и индивидуальных предпринимателей, а также вкладов физических лиц. Отдел размещения ресурсов занимается кредитованием частных и корпоративных заемщиков, операционный отдел - обслуживанием клиентов.

В рамках осуществляемой деятельности перед банком стоят задачи по выполнению следующих показателей:

- остатка вкладов населения;

- остатка на счетах юридических лиц;

- остатка средств в ценных бумагах;

- остатка ссудной задолженности юридических лиц;

- остатка ссудной задолженности физических лиц;

- объема комиссионного вознаграждения от кредитных операций;

- объема комиссионных доходов от обслуживания физических лиц;

- объема комиссионных доходов от обслуживания юридических лиц.

Определим зоны ответственности подразделений за плановые показатели в соответствии с табл. 1. Как следует из таблицы, подразделениями, непосредственно отвечающими за выполнение установленных показателей, являются первые три отдела. В это же время бухгалтерия, административный отдел и экономический отдел осуществляют обслуживание деятельности бизнес-подразделений, прямо не участвуя в выполнении показателей. Однако руководители этих отделов являются членами правления банка, участвуют в принятии коллегиальных решений и, таким образом, влияют на активность банка на рынке банковских услуг.

Таблица 1

Закрепление плановых показателей за подразделениями банка

     
   ——T———————————————————————————————————T———————————————————————————
   

¦ Показатель ¦Ответственное подразделение

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

1¦Прибыль ¦ Все отделы

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

2¦Остаток вкладов населения ¦Отдел привлечения ресурсов

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

3¦Остаток на счетах юридических лиц ¦Отдел привлечения ресурсов

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

4¦Остаток средств в ценных бумагах ¦

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

5¦Остаток срочной ссудной ¦Отдел размещения ресурсов

¦задолженности юридических лиц ¦

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

6¦Остаток срочной ссудной ¦Отдел размещения ресурсов

¦задолженности физических лиц ¦

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

7¦Объем комиссионных доходов ¦Отдел размещения ресурсов

¦от операций кредитования клиентов ¦

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

8¦Объем комиссионных доходов ¦Операционный отдел

¦от обслуживания клиентов ¦

¦физических лиц ¦

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

9¦Объем комиссионных доходов ¦Операционный отдел

¦от обслуживания клиентов ¦

¦юридических лиц ¦

     
   ——+———————————————————————————————————+———————————————————————————
   

Таким образом, все подразделения можно разделить на два блока: бизнес-подразделения, занимающиеся непосредственно выполнением установленных показателей, и обслуживающие подразделения (рис. 1).

     
                         —————————————————————¬
                         |    Управляющий     |
                         |                    |
                         L—————————T———————————
   

¦

     
   ———————————————————————¬        |         ———————————————————————¬
   |      Бизнес—блок     |        |         |      Обслуживающий   |
   |                      +————————+—————————+         блок         |
   L———————————T———————————                  L———————————T———————————
   

¦ ¦

¦ ¦

     
      —————————+———————¬                        —————————+———————¬
      |      Отдел     |                        |  Экономический |
      |   привлечения  |                        |      отдел     |
      L————————T————————                        L————————T————————
   

¦ ¦

¦ ¦

     
      —————————+———————¬                        —————————+———————¬
      |      Отдел     |                        |   Бухгалтерия  |
      |   размещения   |                        |                |
      L————————T————————                        L————————T————————
   

¦ ¦

     
      —————————+———————¬                        —————————+———————¬
      |  Операционный  |                        |Административный|
      |      отдел     |                        |      отдел     |
      L—————————————————                        L—————————————————
   

Рис. 1. Организационная структура условного банка

Рассмотрение вопроса премирования начнем с руководителей бизнес-подразделений, поскольку ответственность каждого из них за показатели определена. Ну а в качестве конкретного примера рассмотрим руководителя отдела размещения ресурсов. Данное подразделение за отчетный период обеспечило выполнение двух показателей, и один из показателей остался невыполненным (табл. 2).

Таблица 2

Результаты деятельности подразделения размещения ресурсов

     
   ——————————————————————————————————————T——————T——————T—————————————
   

Показатель ¦ План ¦ Факт ¦Выполнение, %

     
   ——————————————————————————————————————+——————+——————+—————————————
   

Остаток срочной ссудной задолженности ¦ ¦ ¦

юридических лиц (П1) ¦ 100 ¦ 110 ¦ 110

     
   ——————————————————————————————————————+——————+——————+—————————————
   

Остаток срочной ссудной задолженности ¦ ¦ ¦

физических лиц (П2) ¦ 100 ¦ 90 ¦ 90

     
   ——————————————————————————————————————+——————+——————+—————————————
   

Объем комиссионных доходов от операций¦ ¦ ¦

кредитования клиентов (П3) ¦ 100 ¦ 105 ¦ 105

     
   ——————————————————————————————————————+——————+——————+—————————————
   

Очевидно, что, основываясь на приведенной информации, представляется затруднительным дать однозначную оценку степени выполнения поставленных задач и увязать ее с размером премирования руководителя. Это, в свою очередь, обусловливает необходимость расчета некоторого обобщенного показателя, характеризующего степень выполнения поставленных задач.

Кроме того, необходимо оценить важность каждого показателя относительно остальных показателей. Решение этой проблемы может быть найдено при помощи системы весов, каждый из которых оценивает важность конкретного планового показателя относительно других показателей. Веса определяются методом мотивированного суждения, их значение лежит в пределах от нуля до единицы, сумма весов равна 1.

Таблица 3

Обобщенная оценка деятельности подразделения

размещения ресурсов на основе системы весов

     
   ——————————————————————————T——————————————T———————————T————————————
   

Показатель ¦ Вес ¦Отклонение ¦ Взвешенное

¦показателя (В)¦от плана, %¦отклонение, %

     
   ——————————————————————————+——————————————+———————————+————————————
   

Остаток срочной ссудной ¦ ¦ ¦

задолженности юридических ¦ ¦ ¦

лиц (П1) ¦ 0,3 ¦ +10 ¦ +3

     
   ——————————————————————————+——————————————+———————————+————————————
   

Остаток срочной ссудной ¦ ¦ ¦

задолженности физических ¦ ¦ ¦

лиц (П2) ¦ 0,3 ¦ -10 ¦ -3

     
   ——————————————————————————+——————————————+———————————+————————————
   

Объем комиссионных доходов¦ ¦ ¦

от операций кредитования ¦ ¦ ¦

клиентов (П3) ¦ 0,4 ¦ +5 ¦ +2

     
   ——————————————————————————+——————————————+———————————+————————————
   

Итого ¦ 1 ¦ +5 ¦ +2

     
   ——————————————————————————+——————————————+———————————+————————————
   

Оценив значимость каждого показателя при помощи весового значения, мы можем рассчитать суммарное взвешенное отклонение, которое как раз и будет представлять собой обобщенный показатель выполнения плана:

П1факт - П1план П2факт - П2план П3факт - П3план

По = --------------- х В1 + --------------- х В2 + --------------- х В3,

П1план П2план П3план

где По - обобщенный показатель выполнения плана; Пi - плановый показатель; Вi - вес соответствующего планового показателя. Минимальное значение обобщенного показателя, как следует из формулы, равно -1. Коэффициент премирования будет изменяться пропорционально данному показателю и носит линейный характер:

КПлин = КПбаз + По,

где КПлин - линейный коэффициент премирования; КПбаз - базовый коэффициент премирования. Линейный коэффициент премирования принимает минимальное значение 0 и значение, равное базовому коэффициенту премирования, при величине обобщенного показателя 100% (рис. 2).

     
   ————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |            2,5 ¬                                                                                  |
   |                |                                                                                  |
   |                |                                                                                  |
   |                |                                                                                  |
   |             2  +                                                                               *  |
   |                |                                                                           *      |
   |                |                                                                       *          |
   |                |                                                                  *               |
   |            1,5 +                                                             *                    |
   |                |                                                        *                         |
   |Коэффициент     |                                                    *                             |
   |премирования    |                                              *                                   |
   |             1  + — — — — — — — — — — — — — — — — — — — *                                          |
   |                |                                   *   |                                          |
   |                |                             *                                                    |
   |                |                        *              |                                          |
   |            0,5 +                   *                                                              |
   |                |               *                       |                                          |
   |                |         *                                                                        |
   |                |   *                                   |                                          |
   |              0 *———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———¬  |
   |                0  10  20  30  40  50  60  70  80  90  100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 |
   |                                                                                                   |
   |                                              Выполнение плана, %                                  |
   L————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 2. График линейного коэффициента премирования

Рассмотренный подход к материальному стимулированию в полной мере позволяет реализовать важный принцип: размер премии должен быть тем больше, чем выше выполнение показателей. Линейный коэффициент премирования может найти практическое использование для целей премирования рядовых работников бизнес-подразделений. Однако ряд соображений требует иного подхода к стимулированию руководителей подразделений банка.

Отметим следующие недостатки. Во-первых, уровень мотивации на выполнение показателя недостаточен. Не выполняя показатель, например, на 3%, руководитель потеряет лишь 3% премии, хотя речь идет о принципиальном невыполнении поставленной задачи. Сам механизм, в силу своей линейности, особо не выделяет точку выполнения показателя. Решить данную проблему можно путем применения нелинейного коэффициента премировании КПнелин.

В случае невыполнения планового показателя корректировать величину базового коэффициента премирования на величину, кратную величине недовыполнения плана. Например, при невыполнении плана на 10% коэффициент премирования составит не 0,9, а 0,8; при невыполнении на 15% - 0,7 (рис. 3).

     
   ————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |            2,5 ¬                                                                                  |
   |                |                                                                                  |
   |                |                                                                                  |
   |                |                                                                                  |
   |             2  +                                                                               *  |
   |                |                                                                           *      |
   |                |                                                                       *          |
   |                |                                                                  *               |
   |            1,5 +                                                             *                    |
   |                |                                                        *                         |
   |Коэффициент     |                                                    *                             |
   |премирования    |                                              *                                   |
   |             1  + — — — — — — — — — — — — — — — — — — — *                                          |
   |                |                                       |                                          |
   |                |                                   *                                              |
   |                |                                       |                                          |
   |            0,5 +                               *                                                  |
   |                |                                       |                                          |
   |                |                           *                                                      |
   |                |                       *               |                                          |
   |              0 L——*T——*T——*T——*T———*———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———T———¬  |
   |                0  10  20  30  40  50  60  70  80  90  100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200 |
   |                                                                                                   |
   |                                              Выполнение плана, %                                  |
   L————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 3. График нелинейного коэффициента премирования

Во-вторых, выполнение общего планового показателя не гарантирует выполнение отдельных показателей. Это, в свою очередь, приводит к ситуации, когда руководитель получает положительное стимулирование на фоне срыва главной задачи - обеспечения выполнения всех плановых показателей.

Решение этой проблемы может быть достигнуто путем применения отрицательного стимулирования за каждый невыполненный показатель, с одной стороны, и выплаты при выполнении всех показателей специальной надбавки (бонуса) - с другой. Для увеличения эффекта отрицательной мотивации руководящих работников можно поставить вопрос даже не о пропорциональном снижении премии за невыполненное плановое задание, а о фиксированной величине депремирования за каждый невыполненный показатель. В этом случае основная мотивация будет предельно четко сконцентрирована именно на выполнении всех показателей.

В-третьих, не решен вопрос увязки достигнутого результата и размера премирования руководителей обслуживающих подразделений. Решением данного вопроса может выступить подход, при котором представители данной категории депремируются за невыполнение любого показателя деятельности банка, но в размере меньшем, нежели депремируются руководители бизнес-подразделений. Это позволит ориентировать руководителей обслуживающих подразделений на все плановые показатели и создаст предпосылки для осуществления контроля ими за деятельностью бизнес-подразделений.

Ну и, наконец, поскольку вся предложенная система несет в себе в основном элементы отрицательного стимулирования, значение базового коэффициента премирования для руководителей подразделений банка целесообразно установить изначально на уровне выше единицы. Кроме того, имеет смысл определить минимальный (неснижаемый) размер коэффициента премирования.

Приведем пример системы премирования, реально апробированной в работе банка в течение двух лет и показавшей свою эффективность. Номенклатура руководящих должностей и перечень плановых показателей отличается от приведенных в табл. 1, однако сохранено разделение на бизнес-подразделения и обслуживающие подразделения, кроме того, учтены все вышеприведенные соображения.

Порядок расчета коэффициента премирования руководителей обслуживающих подразделений, входящих в коллегиальный орган управления банка. Базовое значение коэффициента - 1,4, в случае выполнения всех контрольных показателей базовый коэффициент увеличивается на дополнительный повышающий коэффициент бонус - 0,3. При невыполнении показателей коэффициент премирования рассчитывается как разница базового значения и произведения количества невыполненных контрольных показателей на 0,15. Минимальный размер премии с учетом применения понижающих коэффициентов - 0,5.

Порядок расчета коэффициента премирования начальника операционной части. Деятельность оценивается следующими показателями с весовыми значениями:

- среднедневной остаток средств на счетах юридических лиц - 0,3;

- остаток вкладов и депозитов в валюте РФ - 0,4;

- объем комиссионных доходов без комиссии по кредитованию - 0,3.

Расчет коэффициента премирования производится как разница базового значения 1,4 и суммы весовых значений по невыполненным показателям. При выполнении всех контрольных показателей базовый коэффициент увеличивается на дополнительный повышающий коэффициент бонус - 0,3. Минимальное значение коэффициента - 0,5.

Порядок расчета коэффициента премирования руководителя службы автоматизации. Деятельность службы автоматизации оценивается по исполнению плана работы подразделения за соответствующий период.

Значение базового коэффициента принимается за 1,4 и уменьшается на произведение количества неисполненных показателей на понижающий коэффициент 0,25. При выполнении всех установленных заданий согласно утвержденному плану базовый коэффициент увеличивается на 0,3. Минимальное значение коэффициента премирования - 0,5.

Порядок расчета коэффициента премирования начальника отдела кредитования. Деятельность оценивается по исполнению следующих контрольных показателей:

- остатка срочной ссудной задолженности юридических лиц;

- остатка срочной ссудной задолженности физических лиц;

- объема комиссионных доходов от операций по кредитованию юридических лиц;

- объема комиссионных доходов от операций по кредитованию граждан;

- удельного веса просроченной ссудной задолженности физических лиц в общей ссудной задолженности физических лиц;

- удельного веса просроченной ссудной задолженности юридических лиц в общей ссудной задолженности юридических лиц;

- доходов от кредитования юридических лиц.

Значение базового коэффициента принимается за 1,4. При невыполнении показателей базовое значение коэффициента премирования уменьшается на произведение количества неисполненных показателей на понижающий коэффициент 0,20. При выполнении всех установленных показателей базовый коэффициент увеличивается на 0,3. Минимальное значение коэффициента премирования - 0,5.

Из графика на рис. 4 видно, насколько усложняется характер графика премирования. Коэффициент премирования на определенных участках резко меняет свое значение, что позволяет максимально эффективно стимулировать работника к выполнению поставленной задачи.

     
   —————————————————————————————————————————————————————————————————————————————¬
   |            1,8 T————————————————————————————————————————————————¬ ¬        |
   |                |                                                * | Бонус  |
   |            1,6 +                                                | |        |
   |                |                                             *  х —        |
   |            1,4 +                                             х  |          |
   |                |                                         х      |          |
   |            1,2 +                                         *      |          |
   |                |                                  х             |          |
   |Коэффициент   1 +                                  *             |          |
   |премирования    |                                                |          |
   |            0,8 +                           *х                   |          |
   |                |                                                |          |
   |            0,6 +                    *х                          |          |
   |                |*     *      *                                  |          |
   |            0,4 +                                                |          |
   |                |             х                                  |          |
   |            0,2 +                                                |          |
   |                |      х                                         |          |
   |              0 L——————T——————T——————T——————T——————T——————+———————          |
   |                0х     1      2      3      4      5      6      7          |
   |                                                                            |
   |                    Количество выполненных плановых показателей             |
   L—————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
   

Рис. 4. График стимулирующего коэффициента премирования

В заключение хотелось бы отметить тот факт, что вопрос премирования работников коммерческого банка, в том числе работников из числа высших руководителей, довольно проработан. Предложенная в рамках статьи система не может претендовать на исключительный статус, однако имеет одну положительную черту - возможность максимальной концентрации именно на решении поставленной задачи. Вне всякого сомнения, предложенный подход может и должен быть усовершенствован, что, в свою очередь, приведет к его большей востребованности наряду с линейными системами премирования.

С.Инюшин

Подписано в печать

10.05.2006

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——