"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 13, 2001

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА

В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ

Понятие "контроллинг" происходит от английского слова "to control" - управление и наблюдение. Поскольку эффективное управление и наблюдение невозможны без определения целей и организации мероприятий по их достижению, то контроллинг включает в себя комплекс задач по планированию, контролю, анализу финансово - хозяйственной деятельности компании.

Система контроллинга получила распространение в нашей стране как концепция управления относительно недавно. Но тем не менее она вызывает большой интерес у руководителей крупных предприятий. Построение системы контроллинга в структурах холдингового типа имеет ряд особенностей, которые необходимо учитывать при разработке и внедрении планово - контрольных систем на предприятиях подобного типа.

Организация контроллингового процесса во многом определяется принципом управления, используемым в холдинге. Возможны три подхода к построению системы управления холдинговой компанией: централизованный, децентрализованный, смешанный.

В централизованно управляемом холдинге разработку оперативных функциональных планов осуществляют обычно координирующие отделы управляющей компании. Они же контролируют исполнение планов. Функцией дочерних предприятий является в данном случае выполнение плановых заданий. С экономической точки зрения иногда целесообразно реализовывать некоторые функции на уровне управляющей компании (например, материально - техническое обеспечение, сбыт, рекламу, маркетинг, связи с общественностью).

При децентрализованном управлении основной функцией координирующих отделов управляющей компании является консолидация планов дочерних предприятий и консультирование их служб в процессе планирования. Управляющей компании могут также передаваться контрольные функции: контроль за выполнением плановых заданий и анализ причин их невыполнения, а также выработка рекомендаций по принятию решений.

При смешанном подходе к управлению, когда управляющая компания делегирует часть функций своим дочерним компаниям, реализуется принцип встречного планирования. Дочерние предприятия разрабатывают свои предложения и передают их в управляющую компанию для согласования. Управляющая компания в свою очередь разрабатывает контрольные показатели и передает их дочерним предприятиям. Необходимо отметить, что такой подход наиболее распространен при организации процесса планирования в холдинговых компаниях.

Для вертикально - интегрированных компаний, в состав которых входят предприятия, осуществляющие различные процессы единого технологического цикла, характерна проблема управления различными видами бизнеса. Это, например, нефтяные компании. В их состав обычно входят предприятия, осуществляющие добычу нефти, ее переработку и сбыт нефтепродуктов.

Современные промышленные холдинги имеют достаточно сложную структуру, в их состав может входить большое число разных предприятий и объединений как в нашей стране, так и за рубежом. Кроме того, в состав холдингов могут входить субхолдинги (промежуточные холдинги). Исходя из этого следует учитывать при разработке контроллинговых систем такую особенность, как необходимость координации движения денежных потоков между субъектами холдинга.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - один из важнейших документов финансового планирования любой компании. Он позволяет оценивать будущий объем оплаты счетов контрагентам, устанавливать резерв на списание безнадежных долгов, формировать оптимальную налоговую и инвестиционную политику компании и ее дочерних предприятий, определять потребность в объеме и сроках привлечения заемных средств.

Особенность планирования БДДС в холдинговой компании заключается в необходимости координации движения денежных потоков между дочерними предприятиями, между дочерними предприятиями и управляющей компанией, между управляющей компанией и сторонними организациями при сохранении ликвидности как холдинга, так и его составляющих элементов.

Финансовые потоки между дочерними предприятиями могут осуществляться децентрализованно. В этом случае управляющую компанию лишь информируют о планируемых или осуществляемых платежах в рамках стратегического бюджета. Но чаще всего платежи осуществляются централизованно через клиринговый центр или банк холдинга. Целями осуществления кассовых операций в холдинге являются, во-первых, сокращение количества денежных потоков в рамках ежедневного клиринга, а во-вторых - предотвращение избытка или дефицита платежных средств у дочерних предприятий. Проводить подобного рода мероприятия невозможно без помощи специализированных финансовых организаций, обладающих современными электронными банковскими системами управления наличными средствами.

Проблему централизации и децентрализации внешних и внутренних платежных потоков и соответственно проблему финансово - юридической автономии дочерних предприятий каждая холдинговая компания решает самостоятельно.

Холдинговая компания с экономической точки зрения образует единое предприятие, поэтому общую картину ее финансово - экономического состояния можно получить только на основе консолидированной отчетности. Следовательно, еще одна особенность построения системы контроллинга в холдинговых компаниях заключается в необходимости консолидации планово - контрольных показателей.

Консолидация осуществляется на основе планово - контрольных расчетов, проведенных в каждом дочернем предприятии и управляющей компании. Консолидируемый круг включает материнскую компанию, все национальные, а также зарубежные предприятия, в капитале которых она участвует и осуществляет единое управление.

В соответствии с принципом экономической целостности при отражении в документации холдинга денежных и материальных потоков необходимо исключить из рассмотрения внутренние финансовые и производственные потоки между юридически самостоятельными дочерними предприятиями.

При информативном консолидированном планово - контрольном документообороте предполагается, что в холдинге действуют единые правила составления балансов и его статей. Если есть возможность, учетная политика должна быть единой на всех дочерних предприятиях холдинга. Используемые в консолидированных отчетах масштабы оценки должны соответствовать друг другу и в плановых и в отчетных расчетах. Если на уровне отдельных отчетов не соблюдаются единые правила расчетов, то при консолидации показателей будут получены неинформативные данные.

Указанные особенности относятся практически к любой холдинговой компании. Однако многое зависит от отраслевой принадлежности, размера компании, масштаба деятельности и т.д.

Подписано в печать Е.Митрофанова

28.03.2001 Компании "IBS"

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——