"Финансовая газета", N 5, 2001

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТНОЙ

СИСТЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Среди главных задач, стоящих перед финансовыми службами предприятия, - формирование и контроль за исполнением бюджета, который является основным финансовым документом предприятия, позволяющим планировать денежные потоки предприятия.

В западной практике бюджет включает прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс. Наиболее важен отчет о прибылях и убытках. В России далеко не все предприятия, применяющие бюджетное планирование, составляют прогнозный баланс. Это достаточно трудоемкий процесс, поскольку соотношение издержек на формирование бюджета и результата планирования не всегда оптимально. Особое внимание в российской практике уделяется планированию и контролю за исполнением отчета о движении денежных средств, поскольку в этом документе отражаются финансовые потоки предприятия. Необходимо отметить, что одного отчета о движении денежных средств недостаточно, так как положительное сальдо может быть достигнуто и при убыточности предприятия, если имеет место значительный приток денежных средств, например получение кредитов и займов, реализация основных средств, уменьшение объемов финансовых вложений.

Существует ряд подходов к формированию бюджета. Наиболее типичными являются формирование бюджетов по центрам ответственности (центрам затрат / доходов) и бюджетирование по проектам.

В первом случае на предприятии выделяются бизнес - единицы, формирующие бюджеты и отвечающие за их исполнение. Данный подход типичен для предприятий с типовым серийным производством. Анализ практики российских компаний показывает, что в качестве центров затрат выступают цехи, отделы, службы и другие структурные подразделения предприятия. Данные подразделения готовят свои заявки по необходимому объему финансирования затрат, защищают их перед руководством предприятия и несут ответственность за соблюдение установленных бюджетных ограничений. Широко распространена практика разделения центров возникновения затрат (цехи, подразделения, непосредственно использующие ресурсы) и служб, отвечающих за приобретение необходимых ресурсов. Целый ряд подразделений может иметь два бюджета. Рассмотрим это на примере отдела материально - технического снабжения. С одной стороны, этот отдел имеет свой операционный бюджет, в котором планируются расходы на оплату труда сотрудников, хозяйственные расходы и т.д. Величина расходов в данном бюджете незначительна. С другой стороны, через отдел проходят все средства, предназначенные на закупку материально - технических ресурсов, поэтому должен формироваться функциональный бюджет, расходы которого далее распределяются по центрам затрат. В качестве центров доходов могут выступать цехи, непосредственно выпускающие товарную продукцию, укрупненные позиции товарной продукции, или виды бизнеса. Центры доходов должны быть выделены таким образом, чтобы обеспечить анализ рентабельности выпуска каждого вида продукции. Применение условных трансфертных цен при передаче полуфабрикатов между производственными подразделениями на этапах передела не всегда оправданно, так как подразделения, как правило, завышают внутренние цены, чтобы показать высокий уровень своей рентабельности. Это может привести к росту себестоимости и снижению конкурентоспособности продукции.

Бюджетирование по проектам типично для предприятий, работающих позаказно (тяжелое машиностроение, судостроение, авиастроение). По каждому крупному проекту формируются бюджеты, включающие расходную и доходную часть, ответственность за исполнение бюджета несет руководство проекта. Далее бюджеты проектов консолидируются в общий бюджет, включающий также данные по внепроектным доходам и расходам предприятия. Подобный подход позволяет, во-первых, анализировать эффективность каждого из реализуемых проектов и, во-вторых, достичь необходимой гибкости финансовых документов при планировании проектов.

Для методологии бюджетного планирования важно правильно выбрать план счетов, на основе которого будет формироваться бюджет. Выбор в качестве бюджетного плана счетов рабочего плана счетов предприятия обеспечит, во-первых, удобство сбора фактической информации, которая может быть получена непосредственно из бухгалтерии, и, во-вторых, идентичность бюджетных отчетных форм бухгалтерским отчетным формам. Данный подход имеет ряд недостатков. Бухгалтерский план счетов не всегда обеспечивает ту степень детализации и вид представления отчетов, которые необходимы при формировании и контроле за исполнением бюджета, поэтому зачастую предприятия используют бюджетный кодификатор, в разрезе которого формируется бюджет. Применение кодификатора позволяет четко обозначить три раздела бюджета: операционный, финансовый и инвестиционный, что в свою очередь дает возможность контролировать эффективность всех направлений деятельности предприятия. Оптимальным является формирование бюджета в двух разрезах - детальные бюджетные строки должны одновременно привязываться и к плану счетов, и к специальному кодификатору. Это способствует повышению аналитической ценности бюджетной информации и получению данных из бухгалтерии. Однако при таком подходе могут увеличиться трудозатраты.

В формировании бюджета задействовано большое количество сотрудников. Стандартную процедуру можно описать следующим образом: центры затрат и центры доходов формируют свои бюджеты, финансисты планируют притоки и оттоки денежных средств, а также виды платежа, экономические службы производят консолидацию бюджетов, их анализ и подготовку бюджетных документов. При этом много времени уходит на корректировку бюджетов и их согласование. В результате многократных перемещений документа "сверху вниз" и "снизу вверх" формируется окончательный вариант бюджета, который утверждается руководством предприятия.

Следующими важными этапами являются сбор фактической информации и контроль за исполнением бюджета. Источником фактической информации может служить бухгалтерская система предприятия, но в этом случае данные явно запаздывают - организация оперативного контроля за исполнением бюджета, необходимая для принятия управленческих решений, невозможна. В связи с этим подразделения должны оперативно готовить информацию об исполнении бюджета и передавать ее в соответствующие службы для консолидации и подготовки отчета об исполнении бюджета. В результате осуществляется контроль за исполнением бюджета, включающий сравнение фактических и плановых затрат и поступлений по статьям бюджета и подразделениям (центрам ответственности). Устанавливается порог значимости отклонений между плановыми и фактическими показателями. При превышении этого порога необходим детальный анализ причин неисполнения бюджета.

Бюджетирование является достаточно сложным процессом, поскольку при этом требуется обработка большого объема информации, но его внедрение на предприятии в основном окупается. Наибольшего эффекта можно достичь, применяя специализированное программное обеспечение. Автоматизированная система бюджетного планирования позволит автоматизировать рутинные операции, связанные со сбором и передачей данных, консолидацией бюджетов. Основными требованиями, которым должна удовлетворять такая система, являются:

поддержка формирования бюджетов по центрам ответственности, проектам, другим аналитическим срезам;

работа с несколькими планами счетов;

гибкость формирования отчетов;

работа с различными версиями / сценариями бюджета;

автоматическая консолидация данных по настраиваемым пользователями правилам;

возможность сбора информации о фактическом исполнении бюджета;

оперативная корректировка бюджетных данных;

сравнение плановых и фактических показателей, выявление и анализ отклонений;

организация многопользовательской работы с разделением прав доступа;

ориентированность системы на пользователя - экономиста.

Система, удовлетворяющая этим требованиям, обеспечивает значительное повышение эффективности бюджетного процесса за счет снижения трудозатрат, уменьшения числа несогласованностей и ошибок, сокращения времени подготовки исходной информации для принятия управленческих решений.

Подписано в печать А.Михайлов

31.01.2001 Руководитель отдела Департамента

финансовых и аналитических

систем холдинга ЛАНИТ

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——