"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 1, 2000

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА

(Продолжение. Начало см. "Финансовая газета.

Региональный выпуск", N N 39, 41, 1999)

Планирование деятельности АО

Непременное условие эффективной деятельности акционерного общества - ее планирование. Единого стандарта организации планирования в акционерных обществах в условиях рыночной экономики, конечно, нет. Можно говорить лишь о рекомендуемом составе документов, подлежащих разработке, и последовательности их составления. Целесообразно руководствоваться разработанным специалистами, рассмотренным и утвержденным советом директоров (наблюдательным советом) Положением о планировании деятельности акционерного общества, в котором определяются состав плановых документов, отделы и службы, ответственные за их разработку, порядок разработки, рассмотрения и утверждения, контроль за осуществлением предусмотренных планом мероприятий.

Примерная последовательность действий по планированию деятельности может быть следующей:

определение или корректировка миссии фирмы;

разработка стратегического плана деятельности;

диагностика производственно - хозяйственной деятельности и финансового состояния фирмы;

оценка и прогноз состояния внешней среды;

разработка бизнес - плана деятельности.

В зависимости от конкретных обстоятельств, условий и задач развития фирмы этот примерный перечень и последовательность действий могут быть уточнены или дополнены.

Миссия фирмы - это основной профиль ее деятельности, один или несколько видов деятельности, определение общественной потребности, на удовлетворении которой намерено сосредоточиться АО в целях получения прибыли. Прежде всего определяется характер деятельности - производственная, торговая, посредническая, инвестиционная и др. Затем определяется конкретный вид деятельности или их сочетание; так, производственная деятельность может быть промышленной, строительной, транспортной и др. Затем определяется перечень товаров или услуг, на производстве которых будет специализироваться фирма, и на основе маркетингового исследования устанавливаются возможный размер ниши на рынке данных товаров или услуг, на который она может претендовать, и соответственно масштаб и объем производства продукции или услуг.

В дальнейшем в процессе деятельности миссия фирмы может быть уточнена в зависимости от ситуации, сложившейся на рынке товаров и услуг. Например, предприятие по производству металлоизделий и посуды (кастрюль, сковородок и др.) столкнулось с трудностями сбыта, и в то же время на рынке выявился дефицит металлической тары. Предприятие переориентировалось на ее производство и сейчас занимает устойчивое положение на рынке. Главное, чтобы товар или услуга, на производстве или выполнении которых специализируется фирма, были ликвидны, пользовались устойчивым спросом на рынке.

Стратегия фирмы, или стратегический план деятельности, - это относительно долговременная программа, которой определяются задачи, подлежащие решению в предстоящие годы, и основные пути их решения. Относительно долговременной эта программа является потому, что может разрабатываться на любой период, например на 2 - 3 года. Стратегический план рассчитан не на достижение определенных количественных показателей (темпов роста или объемов), а на повышение конкурентоспособности фирмы, укрепление ее позиций на товарном рынке. Пути решения этой задачи могут быть разными - техническими, экономическими, организационными и др.

Завоевание фирмой своего места на рынке, на его отдельном сегменте может потребовать, например, коренной перестройки маркетинговой деятельности (или же организации ее на современном уровне, если это не было сделано ранее). Но возможно, что все проблемы можно решить путем технического переоснащения производства, замены или модернизации оборудования и т.п. Так, многие наши полиграфические предприятия не выдерживают конкуренции из-за отставания технической базы. Сейчас этикетки, коробки для кондитерских или парфюмерных изделий и т.п. должны быть яркими, красочными, привлекательными во всех отношениях, а не блеклыми и невыразительными. И без технического перевооружения полиграфических предприятий эту проблему не решить.

Нередко предприятия утрачивают конкурентоспособность из-за завышения затрат на производство и реализацию продукции, низкого уровня управления затратами, непомерных накладных расходов. Выход из этого положения заключается в осуществлении ряда технических и экономических решений, рассчитанных на 2 - 3 года, а то и больше. Если для развития фирмы необходимо внедрить крупные технические, научно - технические и иные программы, то стратегический план разрабатывается с учетом срока, необходимого для реализации таких программ (5 - 7 лет и более).

Стратегический план разрабатывается экономической службой предприятия с учетом предложений технических и иных служб. Подготовленный проект плана рассматривается и утверждается советом директоров. Выносить этот вопрос на рассмотрение общего собрания акционеров не следует: во-первых, решение такого рода вопросов к компетенции общего собрания не относится (ст.48 Закона "Об акционерных обществах"), во-вторых, к компетенции совета директоров отнесено "определение приоритетных направлений деятельности общества (ст.65 данного Закона), осуществлению которых подчинены стратегические планы.

Следующий этап - диагностика производственно - хозяйственной деятельности и финансового состояния АО. Диагностике, всестороннему анализу и оценке подвергается вся деятельность общества, а не только его финансовое состояние, как это нередко делается. Основными при этом являются:

анализ производственной деятельности;

анализ инвестиционной деятельности;

анализ внешнеэкономической деятельности, оценка эффективности экспорта и импорта;

финансовый анализ.

К производственному анализу относятся оценка конкурентоспособности продукции, сопоставление товаров фирмы по всем параметрам, существенным для покупателей, заказчиков, с товарами основных фирм - конкурентов на товарном рынке или на его отдельном сегменте. По товарам, определяющим место фирмы на товарном рынке, рекомендуется систематически составлять листы оценки конкурентоспособности, содержащие качественные параметры, включая эстетические, эргономические и др., а также условия реализации.

Существенное место в анализе производственной деятельности занимает оценка фактов выполнения договоров и заказов, заявок дилеров, дистрибьюторов, комиссионеров. Рекомендуется регулярно (не реже одного ряда в месяц) составлять сводку выполнения договоров и заказов по следующей примерной форме (табл. 1).

Таблица 1

     
   ——————————T——————————————————————————T———————————————————————————¬
   |Заказчик,|      Срок выполнения     |         Срок оплаты       |
   |    N    +——————T————————T——————————+——————T—————————T——————————+
   |договора |по до—|факти—  | причина  |по до—|факти—   | причина  |
   |         |говору|чески   |отклонений|говору|чески    |отклонений|
   +—————————+——————+————————+——————————+——————+—————————+——————————+
   |         |      |        |          |      |         |          |
   L—————————+——————+————————+——————————+——————+—————————+———————————
   

Особенно важно проанализировать динамику объема и структуры продаж. При этом может быть использована форма, приведенная в табл. 2.

Таблица 2

     
   ————————————————————————————————T————————————————————————————————¬
   |Выручка от продаж в фактических|   Выручка от продаж в ценах    |
   |       ценах, тыс. руб.        |       1998 г., тыс. руб.       |
   +——————————T——————————T—————————+—————————T——————————T———————————+
   |  1998 г. |  1999 г. |    %    | 1998 г. | 1999 г.  |     %     |
   +——————————+——————————+—————————+—————————+——————————+———————————+
   |  69 130  |  85 590  |  123,8  | 69 130  |  72 534  |   104,9   |
   L——————————+——————————+—————————+—————————+——————————+————————————
   

Данные табл. 2 позволяют рассчитать следующие показатели:

1. Прирост объема продаж в фактических ценах -

85 590 - 69 130 = 16 460 тыс. руб.

2. Прирост физического объема продаж -

72 534 - 69 130 = 3404 тыс. руб.

3. Прирост объема продаж в результате роста цен -

85 590 - 72 534 = 13 056 тыс. руб.

В данном случае объем продаж существенно вырос. Однако важно установить, за счет каких именно товаров, позиций ассортимента, видов услуг достигнут этот результат, т.к. вполне возможно, что при увеличении объема продаж одних товаров наметилась тенденция снижения объема продаж других. По видам товаров, объем продаж которых возрос, на основе маркетингового исследования определяются возможности дальнейшего роста. А по видам товаров, объем продаж которых снизился, должны быть установлены причины снижения. Они могут быть связаны с этапом жизненного цикла товара, появлением на рынке однотипных, но более эффективных или привлекательных для покупателей товаров и пр. В результате анализа может быть выявлена необходимость обновления ассортимента продукции, освоения новых сегментов рынка и т.п. Динамика объема продаж в целом по фирме, по группам товаров и отдельным товарам должна постоянно находиться в центре внимания руководства фирмы. Объемы продаж сопоставляются с порогом безубыточности с целью наблюдения за динамикой запаса финансовой прочности. Сам расчет порога безубыточности не вызывает трудностей, все дело в разграничении условно - постоянных и переменных затрат. В основном переменные затраты совпадают с прямыми затратами, но расхождения все же есть. К переменным относятся затраты, зависящие от объема производства и реализации продукции, а все остальные расходы, включенные в себестоимость продукции, относятся к условно - постоянным. В результате получается, что одинаковые по наименованию затраты могут в одном случае относиться к переменным, а в другом - к условно - постоянным. Так, управленческие расходы обычно не зависят от объема производства и реализации продукции, но в то же время часть из них может относиться к переменным затратам. Это зависит от принятой системы оплаты труда: если фонд оплаты труда любого отдела, службы поставлен в зависимость от объема продаж, то фактически начисленные суммы относятся к переменным затратам. Проще всего иметь на предприятии классификатор затрат - подготовленный экономической службой и утвержденный руководителем перечень условно - постоянных и отдельно переменных затрат, в который при необходимости вносятся уточнения.

В основе расчета порога безубыточности лежит либо исключение из объема продаж суммы переменных затрат на производство и реализацию продукции, либо суммирование прибыли от продаж и условно - постоянных расходов.

(Продолжение см. "Финансовая газета. Региональный выпуск",

N 2, 2000)

Подписано в печать Г.Киперман

30.12.1999 Профессор

Институт микроэкономики

при Министерстве экономики

Российской Федерации

     
   ——————————————————————————————————————————————————————————————————
————————————————————
——